在如今市场环境下，将供应链与财务预算结合起来的企业，能够实现更快速的增长和竞争优势。

如今的市场具有不可预测性，全球化、消费者驱动以及持续不断的创新步伐，已经永远的改变了商业格局。随着这些变化的发展，供应链部门和财务部门间的协作模式也发生了变化。

在2007-2008的金融危机中，许多企业提出了降低成本这一目标，而财务部门则首先从供应链部门入手去进行调整，原因是对于一个生产制造型企业来说，有平均高达45%的营运资本在供应链中周转运作。因此在经济低迷时期，降低这些成本成为了企业生存的关键。虽然目前全球经济已经复苏，但企业仍然需要尽可能的保持精简供应链，以实现利润最大化。

创建一个更精简、成本效益更高的供应链需要将人、业务场景与数据连接起来，通过预算预测，提高可视性，解决一些严峻的挑战：

1. 根据销售和运营规划（S&OP）调整财务预算以及供应链规划

2. 在满足服务水平的同时降低库存成本

3. 实现以盈利能力为主要财务指标的战略型采购

4. 进行高效的渠道促销管理

本文阐述了解决这些挑战的过程和使用相应的IT工具后所能产生的巨大变化。安永曾对财务主管和供应链主管进行调查，只有26%的人认为他们的CFO对供应链的贡献是合作。

但是有了IT技术的支持，可以提供实时的、可操作性的洞察力，供应链团队与财务团队可以一同提高盈利能力与工作效率，在这种环境中，他们可以获得明确的需求、成本有效地确保供应、优化贸易促进管理，并准确地预测收入。

为什么财务需要关注供应链的可见性？

市场的波动变化从未停止，而公司管理者也都知道，应对这种财务风险，需要供应链战略与他们的整体业务以及财务目标保持同步。

业务一致性使供应链的负责人要与财务主管要有一个新的、更广的视野范围，超越传统的事务型角色的视角，发现组织内的低效率、提高财务业绩，因此，安永的调查显示，供应链和财务高管现在在以下四个领域展开新高度的合作：

1. 在供应链、业务和公司战略上保持一致性

2. 支持和挑战投资机会的选择

3. 监控和提高效率

4. 管理风险和业务的连续性

调查发现，将供应链与财务预算连接起来的公司得到了回报，在财务与供应链之间建立了“合作”关系的公司中，有48%的公司报告上年的EBITDA增长超过5%，相比之下，在财务主管与供应链主管有着更传统、更独立的关系的公司中，只有22%的公司取得了类似的结果。

财务的职责跨越供应链的多个领域：

1. 直接支持最佳货源

2. 与销售团队在和供应商谈判中合作，通过降低货运成本

3. 与业务专家合作，优化库存模型

4. 供应商选择规划，影响到几乎所有的业务购买决策，可提升决策效率与收入

5. 利用库存管理改善客户体验和财务绩效

6. 验证与分析进销存模型，确保追溯财务指标和合理的资源分配

7. 开发基于统计建模和模拟技术的财务指标，审核预算计划

8. 财务信息实时更新，伴随上阶段的相关历史分析，提供预测预算，识别风险与机会

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根据销售和运营规划（S&OP）调整财务预算以及供应链规划

预测不是一件简单的事，但如果将历史数据作为预算预测的根据与基础，就简单许多。如今，只有市场的“不确定性”是“肯定”的，因此也不能完全依赖历史数据去做预测，当市场需求在周、月、年之间发生着变化，相应的预算与预测也要及时调整，在周、月间敏捷响应市场变化，以保持企业竞争力。

如果企业缺乏对信息的重视与对信息挖掘处理的能力，那就很难做出快速敏捷的预算计划。在传统的月度S&OP流程中，可能需要三周的时间去处理上月发生的事件，那么在预算计划完成时，需求很可能已经发生了变化，这份预算计划就失去了它的时效性，基于这份计划做出的财务预测也随着变得不可靠。

当我们去看财务的现金流和S&OP之间的关系时，不连贯的预算规划是有着明显潜在危险的。以快消行业为例，财务部门基于价格与销量做出现金流预测，然后与供应链的SKU预测进行比较，将这种差异作为风险或者机遇进行评估。每月进行现金补充，以便应对由外部因素导致的费率和业务量波动所要进行的必要调整。

这一过程可以归纳为几个步骤：SKU数量乘以各自的比率，然后汇总得出每月的财务预测，通过损益表验证营销的投入结果，确保公司通过调整费率、销量和成本等因素获得盈利。当现金开始流动，生成的数据结果开始分发时，现金流动过程正式开始，然后对数据的输出进行验证、分析和总结报告，财务团队来识别销售、市场和供应链的风险与机会。

通过分析现金流数据以支持S&OP的工作每个月都在进行，但是这项工作的数据报告输出总是要拖延2-3周才能完成，报告完成时失去了时效性，也就无法及时的给与S&OP流程提供帮助

若能对现金流进行同步的数据整理并输出分析报告，使其实时辅助S&OP流程，公司可以在销售、营销、运营、供应链和财务之间节省大量的数据信息流转时间，提高分析效率与分析结果的时效性。

将S&OP与资金周转等财务预算计划联系起来，使用户能够：

1.  更快捕捉到并且响应供求的波动变化

2.  当改变财务目标时，分析预测其带来的经营后果，是否能做到降低经营成本和库存量

3.  提高预测收入与营收的准确性

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在满足服务水平的同时，减少库存

在供应链与财务之间，经常因为目标诉求不同而拉低彼此的效率。例如供应链的任务是确保产品在正确的地点和时间供应，若供应链领导者以牺牲效率为代价来保障供应，就会出现库存上升，占用营运资金的情况，而营运资本的损失则会使财务部门无法保证打造健康高效的现金流。

财务部门

库存过剩，会使营运资本不足，导致成本高，对经营利润率产生负面影响、供应链网络失衡、对市值也会产生不良影响

供应链部门  

库存是供应链缓冲器，也是供给与需求之间的平衡器。

库存水平会造成供应链与财务之间的冲突，库存的管理可以影响到一个公司的生死，不论企业规模大小。

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实现以盈利能力为主要财务指标的战略型采购

供应链与财务相互冲突的目标也同样出现在资源环节。供应链网络必须确保产品的稳定流动，而在快消品等行业，供应商数量众多，可能遍布全球，对于许多企业来说，了解供应商的产能、交货窗口和价格波动仍然是一项十分艰巨的任务，如果仍然通过电子表单的方式去管理供应商的数据与关系，效率无法提升，必然影响财务团队盈利目标的实现。

此外，近年来大宗商品产能和价格的剧烈波动也加剧了采购方面的挑战。由于价格在大多数公司的采购策略中都是主要的决策因素，许多供应链组织中的购买者会对采购决策进行预估。在这种环境下，不仅需要考虑时间和价格，采购中还要确定锁定价格的时间，选择购买原材料的时机就变成了一场赌博。

还有许多其他重要的因素，比如决定在哪些供应商处采购进货，如何衡量他们在价格、产能和交付方面的能力，供应链有自己的目标利润率，而财务也会对其施加压力去寻找最优的成本方案，这就更加导致了双方时有意见争执。

当这种情况发生时，供应链部门与财务部门该如何走向具有共同目标的合作模式？

既要提高供应链的绩效，同时要保护利润空间，这需要用同一个数据平台，将两个部门连接起来，同步实时的共享数据信息。

举一个常见的例子，不同企业可能会有不一样的处理方式和结果：为了解决迫在眉睫的营运资金赤字，财务部门制定了一项政策去减少公司的库存。在这项政策下，供应链部门在供应商处减少了订单量，同时增加营销力度。结果可能是该公司从供应商处获得的批量折扣消失了，促销活动带来的降价增加了订单，又提高了运输成本。释放营运资本、解决资金赤字得到了成功，但代价却是成本上升，利润率降低。

如果供应链部门和财务部门可以通过数据平台进行协作，对供给与需求的预算预测和制约条件做到全面的掌握，这和只考虑单一目标时的结果就会大不相同。

此时若供应链和财务部门一致认为应该削减库存，那么利用S&OP和需求预算分析产生的数据，可以识别出能维持服务水平的产品量，同时减少束缚营运资金的库存，通过分析客户的购买模式，确定降低运输成本的最优配送方式。

在这样的场景里，IT技术可以支持部门间的协作互通，驱动更多的盈利性决策，以此支持部门目标，并保证企业整体的经营目标。

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进行高效的渠道促销管理

渠道促销管理（Trade Promotion Management）是一个比较典型的领域，在这个领域中，财务需要将预算、执行和整个评估管理的过程都包含在内，TPM通常是一个数字非常大的项目，对于大型CPG（快消品）企业来说，有时代表着20%的收入。

TPM的主要目标始终是提升消费者对产品的理解与需求，如今市场竞争日益激烈，建立高效TPM策略与消费者产生共鸣变得更加关键。因此TPM的复杂性也在与日俱增，企业集团有着多种多样的渠道对多条产品线进行一系列的促销活动。

也正是由于这种复杂性，加上缺乏有效的技术支撑与流程辅助，导致CPG公司对TPM管理普遍不满，更何况TPM本身的管理难度就很高。

PWC曾经发布了一份半年期的关于客户预算与渠道管理的调查报告，发现TPM在以下几个方面受人诟病：

1. 85%的受访者认为，目前的渠道管理支出对于企业长期的健康发展来讲过高。

2. 超过50%的受访者认为他们的渠道奖励效果不佳。

3. 受访者对他们的系统和工具大多不满意，其中有70%不满意他们目前的预算和执行工具，55%不满意目前的交易工具。

4. 超过2/3的受访者表示缺乏可用性强、并且可以整合多系统的工具是未来的重点领域。

根据这份调查报告和财务业绩评估，PWC确定了一组“市场领导者”，这些领导者正在享受TPM给他们带来的经济收益，并分享了一组他们的实践经验：

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支出有效

这些管理者系统地衡量和跟踪大部分营销费用的ROI，结果显示这些企业的贸易支出盈利能力明显提高。

02

资金分配

- 大多数管理者把奖金按照客观的绩效考核标准发放，而不是为了实现具体的收入目标而谈判制定的支出水平。

- 他们对于项目的奖金标准基本是全透明的，因为他们有能力与经销商建立信任，共同设立经营目标

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客户计划

- 管理者主要关注总体的产量规划

- 个人或团队的净收入利润是销售激励计划的重点

04

技术与解决方案

这些管理者都搭建了平台式的IT系统，以实现端到端的客户规划与交易管理，这种在IT上的投资通过整合系统工具，起到简化销售流程的作用。

有效的TPM决策可以需要供应链部门与财务部门协作的，要由预测分析所驱动，如果双方没有做到信息数据充分互通，数据和销售行为不一致，就无法对销售活动的有效性进行准确的分析。