CFO的定位在过去的十年里发生了不小的变化：从财税负责人到企业发展中的重要伙伴、企业变革的催化药剂，CFO所起的重要作用有许多文章都进行了分析论述，伴随着重要作用相应的是CFO所遇到的问题也越来越复杂、挑战越来越严峻。

在过去的几年里，科学技术的进步为我们的生活和工作带来了巨大的影响，各种提升效率的软件系统走进同样高速发展的企业集团中去，然而这些优化后的流程，IT基础设施之间的联动和谐，仍然需要不断的提高改善。

企业绩效管理（EPM）框架则提供了一个在业务与人、流程与技术之间的桥梁。

如何通过企业绩效管理，来获得切实的企业收益？

（1） 在战略制定上，确定可衡量的绩效指标，将绩效与战略相连接

（2） 进行计划、预算以及预测

（3） 财务合并、财务共享，进行统一的经营绩效分析

（4） 找到关键的业务驱动因素，并对其进行着重分析

本文分享了一些实践案例与行业经验，为财务团队提供“实际”视图，更深度的了解如何去更好的应用EPM。正如其他方法论一样，是否能应用得当，是拉开领先者和落后者间差距的主要原因。

财务人员只作为一个账簿管理者的时代很久以前就一去不复返了，现在的CFO需要有能力担任战略顾问的角色，并成为企业绩效管理的“保证人”，旨在确保组织将其战略转化为可衡量的指标和目标，并监控其绩效。它还意味着在整个企业协调人员，使个人、部门的绩效目标与企业的目标相一致，确保组织的运行，虽然复杂，但每个部分都能为整体的成功做出了贡献。

在传统模型中，EPM由三个部分组成：

（1) 预算的策略：它将企业愿景分解为财务和非财务指标，并建立问责制，以提高整个组织的业务绩效

（2) 预测的方法：在“敏捷时代”，每天的分析，每周、每月的报告，建模和决策支持驱策调整业务预期目标

（3) 奖励的认定：它列出了个人行为、交付标准和奖励模式，以使员工的表现与业务表现相一致