IBM曾做过一个面向全球15000名CEO的调查，其中涉及到组织能力方面的调查结果很有意思：80%的CEO认为能力问题是制约企业发展的最重要因素，而其中，65%的CEO认为能力问题是由于当前企业培训无效或针对性不强。 换言之，有一半的CEO认为培训无效或培训针对性不强是制约企业发展的重要因素。

对于造成以上困境的原因大家众说纷纭，高层不重视、中层没时间、基层不配合、预算不够、人员素质太低、企业文化氛围不好……不一而足。

在我看来，主要原因无外乎两个：一是，老板不够重视，二是，企业缺少一个有效的培训系统。

第一条原因我不想在此讨论，对于培训经理来说这更偏向老板的问题而非个人能力的问题。杰克•韦尔奇任职GE期间，20年如一日地坚持在克劳顿维尔培训中心亲自授课，每半个月一次。跟了这样的老板培训想做不起来都很难。

那么你该如何判别老板是否重视培训？你看这三条就够了：

1. 预算投入占比；

2. 时间投入；

3. 是否带头遵守规则。

不过，面对老板的不重视，培训经理也不是毫无对策。首先，不要据理力争，尝试直接解决老板“不重视”这个问题，而应该让老板看见培训效果，认识到培训重要性，由内而发地改变。在没看到成效之前，老板本能地从收支角度来权衡，不重视是可以理解的。因此，我们有很多项目会展示成果手册，邀请老板听汇报，甚至直接参与研讨。当老板真切感受到培训给下属、给公司带来的变化、效果，自然会重视起来，加大投入。

而提到培训效果，就涉及到第二点，如何搭培训系统？我的立足点是从谋篇布局、提纲挈领的角度来让培训流程化，最终串成一套可落地的闭环。

人力资源管理也好，销售管理、财务管理也罢，我认为管理者最重要的能力就是：“从纷繁复杂的个性化的案例中提炼出共性的东西，最终通过固化的制度、流程、模板来为内外部客户提供系统的解决方案”。

这才是管理者尤其是人力资源管理者的价值，否则整天忙成一锅粥般沦为救火队员势必会丧失应有的岗位价值。

接下来我将用工序化的方法将培训体系解构为以下九个方面。

1

培训制度体系

所有的制度都是为了解决顶层设计的问题，培训制度也不例外。在企业年度培训需求调研中员工诟病最多的往往是培训制度及流程建设。

这一现象很常见，当大家对培训不满意却又无法揪出问题的痛点时，所有问题都可以轻而易举地归因于制度层面。然而，一个合格的培训制度体系需要包括什么内容？在我看来，必须包括三个部分：

首先是针对公司全员制定的培训制度，其次是针对培训经理制定的培训手册，最后是为培训对象制定的培训指引。

制度、手册、指引适用对象各有侧重，但三者之间逐步细化分解，互为支持。最终通过三位一体的模式让培训制度确保全员有据可依、权责明晰；让培训手册确保内部经验传递与优化；让培训指引确保培训受众清楚培训内容，明白申请流程，了解学习方法与路径。

知道了上面的内容就能确保顶层设计不出问题？

不！如果足够细心，你一定会发现制度建设中的两个普遍现象：

一是，编制度时急功近利，时间压得非常短、非常急；

二是，缺乏日常的信息收集和客户导向意识的沟通。

结果导致培训经理做制度时要么到处抄，要么把过去的制度找出来草草翻新一遍，缺乏深度的思考、布局与谋划。

这暴露出很多企业在制度建设这种高屋建瓴的工作中往往过于随意。这也是很多企业朝令夕改、政策不具备连续性的原因。

现代办公楼正面的拐角

培训经理有个基础活儿叫做工作分析，它的基础就是对日常信息的收集与登记。同理，对培训中痛点、难点这些信息的日常收集也是培训经理制订培训制度的基础。如果基础活儿没做，编制的培训制度是无法和企业的生存土壤相结合的，就更别提出效果了。

鉴于此，有三个动作强烈建议你做：

一是，磨刀不误砍柴功夫，留足时间收集和分析过往培训中的问题再来编制度；

二是，培训制度定稿后必须进行3-6个月的试运行并征集修改意见，很多问题闭门造车看不出来，一运行就发现漏洞了；

三是，在制度公示后必须得进行培训制度的培训与考核。

韩非子说：“赏莫如厚而信，使民利之；罚莫如重而必，使民畏之；法莫如一而固，使民知之。”这句话道出了制度建设的核心，使民知，使民信，使民畏。

培训制度也一样！花了这么大篇幅来讲制度建设，有人可能会不以为然。但请相信我，凡是顶层设计的事情都值得你多花时间去做。

2

培训需求调研体系

一句话，需求调研体系的目的是找到缺口，找到掣肘人员效能提升的ASK（态度、技能、知识）短板与缺口。它是促进培训由执行力向生产力转换的前端。

谈培训需求首先得知道培训需求的客户是谁？公司运营层和用人部门才是培训的真正的“客户”，培训学员只是培训的“用户”。

很多培训经理本末倒置，所以做调研有三个常见毛病：

一是，喜欢例行公事，对培训需求的挖掘不狠，对于岗位胜任素质能力了解不够深入，与业务脱钩；

二是，培训调研高度不够，与招聘、绩效等人力资源版块的衔接不够紧密，各自为政；

三是，有调无研，有研无方。

以上三个毛病可以通过建立“招聘评估（前期）+部门反馈（中期）+绩效对标（后期）”三位一体的需求调研体系来解决。

通俗来说就是“一个模型+三张表格”。

所谓一个模型就是常说的岗位胜任力素质模型，通过现有人员与素质指标的对标差异来找培训缺口，这个话题大家谈得比较多在此赘述。

三张表格即《培训需求-招聘评估信息收集表》《培训需求-部门月度信息收集表》《培训需求-绩效评估信息收集表》，具体执行方式如下：

第一张表《招聘评估信息收集表》是在人员到岗前通过招聘环节来抓培训需求，即培训经理须以周为单位向招聘HR收集待入职人员面试评估情况，了解其KAS的优势与短板，明确其胜任力差异。这就要求HR写面试评语的框架模板和格式必须统一，评语的表达要层次清楚、言之有据，不可大而无当，含糊空泛。

第二张表是《部门月度信息收集表》，是在人员到岗后通过与直线部门的衔接来抓需求，在年度培训需求调查之外需以月度为单位建立起培训需求月度收集机制，完成公司培训需求表的汇总与分析。

第三张表是《绩效评估信息收集表》，是在人员上岗后通过绩效评估环节来抓需求，培训经理需每月度向绩效负责人与直线部门收集绩效差异（绩优或绩差）信息来抓取员工绩效层面的培训缺口。

任正非说培训不要太高端，但是培训怎么才能接地气，贴业务，一刀见血呢？

很简单，那就是缺什么补什么！招聘时评估他缺什么，培训就补什么；影响绩效表现的关键因素是什么，我们培训就补什么。

上面所提供的建议与企业规模大小无关，与培训预算投入无关，关键是培训经理肯用心花时间把事情做到主动与细致。

最终，通过从招聘、绩效、部门反馈的角度让调研三位一体，无死角，全覆盖。

3

讲师管理体系

制度解决了顶层设计的问题，培训需求调研找到了缺口。接下来得解决讲师从哪儿来的问题。而人来源无外乎两个渠道：一是，搭自己的内训师团队；二是，从外面找签约讲师长期合作。

如果预算有限，培训经理可策略性地放弃后者。对于内训师团队，建议选评要放宽标准，不能拿外聘讲师的标准来甄选和评估内部讲师，所开发课程可以解决研发、工艺或管理中的痛点就行。

另外，一定要明确其课程开发及授课课时指标，并配套以刺激性的激励制度来提升其积极性。选内训师尽量优选业绩标杆者和专业标杆者来担任。

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很多培训经理会抱怨高层对培训不重视、少参与，本质源于其对讲师团队的定位仅仅只是授课者、课件开发者而非运营管理问题的解决者。所以讲师团队角色一定要定位为企业运营管理的智囊团。对其开发我有四点建议：

一是，做关键事项的复盘者。对内部成功或失败的典型案例及时复盘与总结，出具优化方案；

二是，做痛点难点的解决者。针对技术研发、管理运营方面的难点、痛点问题定期召开专项研讨会征求建议，开发对应课件或出具解决方案（当然这项工作的前提又是对日常问题信息有做收集）；

三是，做运营层面的参谋者。就某一专题进行调研论证，为高层决策提供参谋；

四是，做品牌文化的传播者。培训经理可以牵头对内部成果进行理论提炼与总结形成文章或作品，联系期刊、杂志等传播渠道予以发表出版，也可作为传播公司品牌形象的重要途径。