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课程规划体系

课程规划体系即公司整体的培训课程需求总纲。它的难点是要解决不同层级职类在培训需求上的差异问题。我的建议是本着“实用为本，分层管理，方式多元、自主套餐”的原则将课程规划套餐化、个性化。

所谓套餐化，就是让不同类别、不同层级的人有针对性的课程目标。所谓个性化，就是让每个入职的人都知道该岗位应该学习什么课程。培训经理具体要做两个文件：

1. 常态的课程纲要全景套餐。内容包括各培训项目的课程题目、教学目的、教学大纲、授课方式、师资选派、教学时间以及考核方式等，在全景套餐里面每个岗位都可找到对应的学习课程菜单。

2. 本年度培训课程纲要。年度培训课程纲要的设置我提供了一个框架供参照。

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教参研发体系

教参=课件PPT？！很多培训经理可能会有这样的误区。教参研发体系主要是解决课程资源的问题，但除了PPT课件外，还有编制部门内部专业操作手册、案例集或汇编、百问百答、学习指引等方式。

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好的教参体系除了编写方法（输出方式）多元外，一定要明确以下3个方面：

一是，明确直线部门和培训部门的分工权限（对！又是权责分工的问题），这也是很多培训负责人提到编教参就很头疼的原因。一个合理的分工应该是人力部门出制度标准（框架、时间、模板、格式、排版等），然后由用人部门来编制初稿，走完直线审批后再转交培训部门核定。

二是，要明确责任指标。培训部门要下发指标到各部门，要求部门以业务流程、专业难点（经常出现的问题）来制定年度课件，配合试讲评估，最后形成公司的课程库。

三是，提供多元化的教参编制与输出方式（操作手册、案例集或汇编、学习手册、百问百答）供直线部门依据业务特色来选择。

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内训体系

这里指的内训是公司各部门内部自行安排的学习提升，主要是解决部门自学内化的问题。搭内训要注意三点：

首先，人力部门要定标准，明确员工年度内训最低受训课时指标，各部门年度内训课时最低指标，部门人员内训授课指标。同时，也要明确部门按标准提报内训计划（不低于最低指标）给人力资源部门审核、监督、考核的分工。

其次，内训既要和外训、公司层面的培训进行结合，更要进行区隔定位。比方说企业会要求外训回来必须转内训，要求对公司层面的培训部门需在内部做二次培训，这些都是结合。而区隔是指内训要主攻另外两者不足或解决不了的地方，要问题导向并引导部门建立起“问题-解决方案-及时培训复盘”的培训传统。

很多企业存在跨部门沟通难和前线后台脱节的问题，可以借内训来加快部门之间的横向交流学习，也可为内部讲师梯队物色苗子。所以内训要做到三个放宽：

1. 形式放宽（非会议性质的学习皆可）；

2. 人员放宽（不限本部门人员参加，鼓励跨部门参与）；

3. 考核放宽（重在引导和支持解决部门问题而非应付指标任务）。

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培训考评追踪体系

不想谈柯氏四级评估，我最近看一些文章发现很多厉害的专家都整出来5级、6级评估标准了。培训评估及促使效益转换环节在我看来是培训所有环节当中真正难啃的硬骨头。因为它既要解决效果，更要解决效益的问题。

但是对于很多中小企业而言，有的培训经理身兼N个模块职责,有的培训结束后连评估表都没有，更别说完整的培训计划，你在这个环节深耕的确不现实。

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所以我建议这一环节要“看菜下饭”，结合培训所处阶段、培训的人手来决定是否精细化操作。反之，如果培训管理足够精细化了，也期望建立起一套“培训+考核+评估+报告+跟踪+转化”的培训评估及转化体系。那么就要注重这三个方面：

一是，对不同的培训对象和内容设置不同的考评方式；

二是，学员评估及培训成果转换环节，培训经理须把直线用人主管纳入进来；

三是，培训考核评估以及成果的转换与绩薪制度、晋升制度等全盘制度结合，不能割裂来操作。只有将企业业绩提升与个人的提升捆绑起来培训体系才能永动持久。

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培训工具创新体系

为应对当下碎片化学习、快餐学习以及线上学习对培训所带来的挑战，我们必须让碎片系统化，让快餐营养化！同时，也解决了大家学习兴趣的问题。

培训人员可借用互联网、新媒体等新渠道构建本企业的多元化学习平台。我这边仅罗列常见的7种渠道供参考：

1. 培训学习订阅号；

2. 企业微课；

3. 线上学习APP；

4. 企业直播学习平台；

5. 视讯设备学习；

6. 在线案例分享；

7. 学习套餐推送。

此外建议培训经理要注重对日常行业、专业数据的收集汇总与分析，及时分享和提报给运营层面。比方说，行业市值排名、品牌排名、销售数据、市值数据等行业调研报告或财报。这既是培训经理参与运营的方式同时也可争取运营层对培训的支持。 

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培训报表体系

如何看一个企业6S做得好不好？答案是：看厕所就知道了！如何看一个企业管理规不规范？答案是：看数据收集统计和档案管理就知道了！

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的确，数据收集统计与档案管理的水平彰显着一个企业管理规范性和有效性的水平。培训报表是为了解决信息对流与存档的问题。它既是培训的基础工作，也是培训反馈的重要依据。主要包括三个部分：

1. 培训台账；

2. 收发报表（收-月度培训需求收集表，发-月度培训预告）；

3. 培训档案。

很多培训经理年底总结的时候数据拿不出来，年底忙成一锅粥与日常报表管理有直接关系。常见报表管理有三个问题：

一是，口径不一，模板各异；

二是，标准要求不明确；

三是，不重视日常登记监管。

尤其是对有着一堆下属主体的多元化的集团公司而言，这三个问题非常突出。

我自己带团队对每场培训档案管理的基本要求与标准为十个“一”：“一份请示（申请）+一份方案（策划）+一份评估报告（对内）+一份通报（对外）+一份稿件（宣传）+一份登记（报表台账）+一份课酬申请（讲师激励）+一份调查问卷（数据来源）+一份考勤表（纪律控制）+一份档案（线上+纸质）”。

要求听起来有点变态？不！举轻若重，举重若轻！把小事当大事来做，把大事当小事来做，你就成功了！

德鲁克说：在担任管理职位的人中，真正卓有成效者，殊不多见。一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并且具有较高的知识水准。但是，一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间几乎没有太大的关联。

有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。

希望我所做的分享能够帮助大家把散落的珍珠串成一条线，让培训由碎片走向系统。毕竟如德鲁克所言，碎片不产生价值，系统才会带来收益。