本期导读：培训投入的效果，不仅仅是企业体现人文关怀，创造良好能力提升的企业环境；

对于企业来说培训不是一个活动，不是一个福利，而是企业的重大投资，要求从投资回报的角度，呈现培训的效益。

这对培训管理者，提出了更高的要求和挑战：培训的成效，停留在课后满意度调查，考试检验知识的掌握记忆程度，已不能满足企业对培训投入的期望回报要求。而在现实企业培训管理中，实现柯氏四级评估的第三级行为能力评估，以及业绩成果评估，成为培训管理者最大的挑战。

WLP（Workplace Learning and Performance） “职场学习和绩效管理者” 这赋予了培训管理者下一个自我提升的目标定位，培训管理者不只是一个事务性的管理工作者（排课、请老师、安排场地等等），而是一个能通过学习提升组织绩效的专业人士。

WLP在企业中要扮演七种角色：（1）经理 （2）分析者 （3）方案选择者（4）方案设计者与开发者（5）方案实施者（6）变革领导者（7）评估者。

通过七个角色，实现“职场学习”与“绩效管理”的培训产生绩效，需要从以下学习效果转化的关键因素进行观念的转变与考量：

区分学习目标与业务收益

培训资源的投入后，从学习目标来看，关注的是在培训课程结束后学员掌握的知识和技能的变化，从业务收益来看，关注的是在岗位工作中学员实际的行为表现和绩效的变化。

学习目标

能够将六西格玛模型应用到业务流程中

能够演示如何给予下属有效的反馈

业务收益

通过应用六西格玛工具与流程，减少了订单录入中的错误数量

通过经常给予下属积极有效的反馈，增加了员工的忠诚度

仅关注学习目标，而未考虑学习目标如何最终达成受训人员的业绩收益，往往导致企业的培训“为学习而学习”。而且，学员在学习的环境“能够”做到的，不代表在工作中能持续的做到。

如：学员上《时间管理》的课程学习了将事情按“紧急的”和“重要的”进行划分的方法，能够对自己的事情进行划分，不代表学员回到工作环境中，会持续的使用此工具对自己的工作进行划分。

在培训规划之初设定清晰的培训学习业务期望收益

企业的培训管理者，每年都会做年度培训计划，以规划来年的培训主题内容，培训时间，受训人群，费用预算等，然培训投入的成效，往往没有清晰描述，导致在获取费用支持时，受到挑战。

有效的培训规划，不是培训实施后，去“寻找”培训的成效收益，而是在规划之初，已经清晰描绘了培训的投入，可以获得的业务收益是什么。

分培训的DO AND DON’T

当员工的工作表现不佳时，通常最“简单”的方式是交给培训部门培训以提升技能表现。工作表现的九大影响因素(Performance factors：BIG NINE)指出：Expectation 期望；Feedback 反馈；Tools (job aids) 工具（工作支持）；Information & reference （信息和资料）；Work process （工作流程）；Training （培训）；Staffing （人员）；Structure （组织结构）；Work stations （工作场所）这九大因素。

如员工的工作意愿，受上级的工作期望要求，对员工工作状态表现的反馈等因素的影响，培训不是万能药，作为培训管理者，要区分哪些问题，是可以通过培训解决的。

遵循70-20-10的能力培养模式

70%的能力获得来自于真实生活和工作中任务或者问题解决的经验；

20%的能力获得来自于导师、企业教练、上级经理和同事的反馈和影响；

10%的能力获得来自于常规的课堂学习、研讨会、读书等。

传统的培训仅关注10%的常规课堂学习，而忽视了20%的交流学习和70%的实践学习。近几年行动学习和私董会的在中国不断受到追捧，又极大强调了70%实践学习的作用。

实现能力培养的最优模式，要求涵盖：70%（目标清晰的与能力提升的相关工作挑战）-20%（有相似背景学习者相互学习交流的渠道）-1（与能力提升配套的学习内容）

与直线经理建立同盟关系，从实际工作效果中进行考评

回顾第一点“学习目标”与“业务收益”的区别，“能够”做到和持续做到，体现的就是知道与做到之间的差距，个人行为的改变与个人行为持续改变变成习惯的差异。

因此，只有在学员的日常工作环境中，持续不断的强化和重复，才能最终变成固化成为学员日常行为。这对培训管理者直接推动培训效果的落地，有很大的挑战：一是受训学员人数多，二是对学员的日常工作实际情况不了解。

最了解学员的日常工作行为表现的，是学员的直线经理。

但直线经理有往往对学员所接受的培训的内容，在哪些方面能改善学员的行为和效果，不甚了解。作为培训管理者，就要清晰的将培训后直线经理如何能监督辅导学员进行学习后的应用，并在最终工作成果中进行效果考评。