时间倒回至1993年，在美国读书、工作多年后，罗群终于回到了期待已久的中国。彼时，他的头衔是梅特勒-托利多中国区负责人，从资历上看，当属中国公司的第二代“掌门人”。

作为一家国际精密仪器及衡器制造商，梅特勒-托利多有行业的“隐形冠军”之称。如果说第一代“掌门人”的任务是扎稳脚跟的话，第二代的任务颇有开疆扩土的意味。这种面对未知的挑战正是吸引罗群的关键所在，“在我的成长过程中，我非常愿意去挑战高难度的任务。”罗群说。

“寻求挑战，探索未知”是贯穿罗群职业生涯的一个重要命题。来到梅特勒-托利多之前，罗群在Bowmar Instruments（鲍马仪器公司）有过四年的工作经历。

选择Bowmar的原因很简单，“当时公司的财务状况非常不理想，我想挑战自己，把它整顿好。”这种临危受命的风险很大，却也能学到更多，直到现在，罗群都觉得迎难而上让自己受益匪浅。

Bowmar Instruments回归正轨后，罗群开始寻找下一个挑战。他心里一直有个挥之不去的念头：把多年的经验带到亚洲、带到中国，为当地的人才发展贡献一份力量。梅特勒-托利多中国区负责人的职位再合适不过，有挑战也能满足他回归的愿望。

另外一个让罗群欣赏之处在于，梅特勒-托利多讲究分权，作为地区业务负责人，他可以决定大部分事务，不会有束手束脚之感。

1998年，伴随亚洲金融风暴引发的市场动荡与错乱，罗群充当起“救火队长”的角色，主动请缨负责梅特勒-托利多东南亚、台湾、韩国的业务，一直到2005年才再度回归。“一方面我有经验和信心，另一方面年轻的团队需要有人指导，我觉得自己可以扮演这个角色。”罗群的想法简单如初。

在中国公司，罗群大力开展营销，尽管当时团队成员对此并没有多少概念；他耐心地与合资方沟通，慢慢培养他们接受新的观点和思路。多花时间和精力去沟通是罗群最常做的一件事，往往成效显著。

耐心之下，支撑着罗群的是一种乐观的心态。如果问他在业务开展中遇到过哪些难关，他总会给出一个乐天派的回答：“我一直觉得人的潜力是不可限量的，再困难的问题都能迎刃而解。对于想做的事，我不会因为碰到一些挫折就放弃。”

25年间，世界变化万千，各种各样的理念得以更新、迭代，甚至颠覆。对罗群来说，最大的不变就是坚持——坚持“以人为本、以客为尊”的企业文化，坚持以一己之力影响身边的人。

“以人为本、以客为尊”是梅特勒-托利多始终提倡与坚守的企业文化，20多年来从未变过。在罗群看来，以人为本就是人与人之间的相互尊重。他致力于将这种尊重落实到文化上，打破员工“唯领导之命是从”“时刻把自己放首位”的偏颇观念，鼓励他们“做正确的事”。

在所有新员工培训场合，罗群总是第一时间阐释自己的理念、描述自己所期望的公司氛围，并直言不讳地谈及性别歧视的问题。他认为，很多管理者虽然不会把性别歧视当回事儿，但它确实存在于他们的潜意识之中。

罗群常让管理者设身处地地想象：如果这种歧视发生在自己的孩子或亲人身上，会怎样？很多管理者顿时恍然大悟。“我们用人的原则是不管性别、年龄，最强的、最能干的就是我们要的。”罗群说。

而从新员工培训就强调这一点，是因为罗群希望在潜移默化中影响他们，“如果有一天员工晋升为管理者，他们必须清楚自己对性别问题的看法，做出正确的决定。只要越来越多的人摒弃不当的想法，氛围就会慢慢改变。”

在梅特勒-托利多，罗群被亲切地称为“老罗”。他希望员工这样称呼他，因为可以拉近距离，营造轻松的氛围。

尽管处于高位，罗群却抽出大部分的时间担当教练与导师，去倾听员工的困惑，提供自己的见解。具体的管理事务，他都彻底授权给团队伙伴，从而有更多的时间做感兴趣的事。

在教练的过程中，罗群所接触到的问题，多半与人、与环境相关。在指导员工如何看待某一问题之余，他更注重引导他们思考：为什么要考虑这些因素，它背后的长期影响是什么？罗群认为，企业制定的一大堆KPI，很容易造成员工的短视。因而，他在教练过程中，更多的是鼓励员工将眼光放得长远，不要局限于眼前的利益得失。

除了教练以外，罗群的另一个身份是导师，他同时聚集了公司里最资深的经理们一起加入导师队伍。年轻员工遇到的任何问题、困惑都可以向导师们寻求帮助。罗群乐在其中，因为既能为年轻人指明方向，也可借机了解年轻人的想法，避免与他们脱节。不仅如此，罗群还主动到复旦大学，帮助MBA的学生解读职业生涯规划方面的困惑。

这些经历给罗群带来的喜悦与满足溢于言表：“我不必花很多时间管理公司事务，可以有更多的时间充当教练和导师，没有比这更好的机会去影响别人未来的成长了。”

罗群非常重视人才培养，将团队与组织发展视为基础建设。在他的努力下，梅特勒-托利多中国公司的人才优势、品牌声势日渐显现，在集团树立起良好的口碑。延续优势，罗群提出了主管全球业务的愿景。很多员工对此抱有怀疑：老罗讲的愿景很好听，但真的会发生吗？

对此，罗群持有坚定的信心，且不遗余力地将这种对未来的信心传递给团队。改变也由此开始。

国际化的第一步是养成与外国人打交道的习惯。罗群实施了“国际交换学生”项目，从世界各地请来约20位交换生，与中国团队共事，并不断融入新鲜血液。这相当于为团队创造了一个练习口语、了解东西方文化与思维方式差异的机会。而且，公司内部大部分的文件都是中英文并存，倒逼团队面向国际化。

经过几年的努力，罗群已将12个本土产品经理培养成全球产品经理。这对梅特勒-托利多中国公司来说，是一步很大的跨越。“只要我们有本事，就可以做到，我们中国团队需要对自己有更强的信心。”罗群颇为骄傲。

接手梅特勒-托利多中国区业务以来，罗群从不刻意去提高公司的知名度，而是把更多的精力用于挖掘客户、开拓市场。

这家罗群口中的“小公司”，已在全国各地建立起37个办事处和分公司，拥有2800名员工。为避免“尾大不掉”的局面，罗群一直以渐进的方式，推动梅特勒-托利多的变革。

所有的变革都不可能一蹴而就，也不是管理层的自说自话。从激发员工参与、满足员工心理需求出发，罗群重点打造了一个员工建议平台——每个人都可以就企业经营管理中的大小问题提出建议。相应地，梅特勒-托利多会做出积极响应，并对每一位提出建议的员工表示感谢。

在罗群看来，大部分员工提出的建议都比较容易实现，最紧要的一点是，他们希望自己的声音被听到，由此才会更积极地投入到工作中。自该平台建立以来，每年梅特勒-托利多产生的员工建议的改善项目达600多个；过去4年，有20个大型改善项目得到实施。

很多时候，员工认为自己没有足够的影响力，不敢提出较大的变革。为应对这一现状并覆盖更多的组织发展问题，每一年，罗群都会带领团队自上而下发起至少5个大型改革项目。

在矩阵式组织架构下，罗群鼓励员工根据业务需要，自发组成跨部门项目小组，去推进有关精益生产、质量、研发、人才培养项目的发展。

小组的形成方式类似于合弄制，员工需要哪些支持，就把哪个部门的人拉进团队。比如，负责梅特勒-托利多创新大赛的是一位IT出身的员工，考虑到大赛需求，他将HR、财务等部门同事拉入自己的团队，将大赛办得有声有色。

对罗群来说，提高员工敬业度和活力的秘密就在于此——扩大授权，用心倾听员工，并加强互动。

罗群非常欣赏《基业长青》里不事张扬、颇有亲和力和领导力的企业家。在所有领导力要素中，他认为以身作则最难做到，而这正是他对自己的严格要求。

熟悉梅特勒-托利多的人都知道，其经销商忠诚度非常高。罗群认为最大的奥秘就在于梅特勒-托利多的“以身作则、说到做到”。

1994年，开经销商大会时，罗群曾在台上表示，希望经销商们很快成为百万富翁。在当时每月1000元的薪资水平下，很多经销商觉得这是天方夜谭。2015年的经销商大会上，更多的经销商却跑来跟罗群说：“我们现在讨论的是谁先变成亿万富翁。”

经销商的成功绝非偶然，有自身的生意经，也有罗群的鼎力协助。许诺之下，罗群帮助经销商培训、管理员工，加大产品研发与市场销售方面的投入，逐步树立起梅特勒-托利多的口碑。有了质量与口碑的加持，经销商的生意也更加顺风顺水。

罗群说：“作为一个领导者，我光在台上喊一些很漂亮的口号是没用的，要让大家感觉到，老罗就是这样一个说到做到的人。”

在团队面前，罗群更是将以身作则发挥到了极致。员工在外做团建时，罗群从不参与，他不希望向员工传递出“老罗天天游山玩水”的信号；他甚至在花甲之年读取了一个博士学位，以更好地向团队表明自己所说的“活到老、学到老”不是一句空话。

罗群在领导力研究上花费了很多心思和时间，而变革型领导是他当前最感兴趣的方向。他下一步的计划就是，培养出更多不断挑战现状的变革型领导者，提升他们的领导力。而如果有机会，罗群也想过创业，一窥自己的能力，也遍尝更多可能。