关注下游整车厂的趋势变化。现在从整车厂的情况来看，持续降价和变着花样讨好消费者。整车的持续降价实际上也就要求整车的供应商们持续降低供货价格。从我们的了解来看，整车厂现在每年要求零部件企业降价5-10%。有些成本控制比较厉害的厂家，他们每年对零部件企业会有好几次的降价要求，每年降价的幅度甚至在10%。面对这种情况，零部件企业就必须能够比较快地做出反映，必须不停地改进流程，降低成本。同时，我们也看到，现在轿车的竞争逐渐从外型/外饰的竞争装向内饰的竞争，因为前些日子，大部分厂商都在汽车外型上下功夫，以吸引喜欢以车来炫耀自己身份的中国消费者，但随着竞争的加剧，内饰逐渐成为非常重要的竞争手段。我的一个朋友在一家法国市场研究公司工作，他告诉我，他们现在经常接到一些项目，就是测试车主对汽车内饰设计的接受程度。有此可见一斑。这种变化对汽车内饰件企业提出了很大的挑战，对这类企业而言，如果加强研发能力，跟上整车厂的变化就显得十分重要。

    同时，关注上游原材料的变化趋势。原材料价格的上涨和被替代是零部件企业面临比较大的问题。一些基本原材料如钢材、有色金属、塑料ABS等价格正在逐年上升。原材料价格上升和整车厂的降价的双重压力让零部件企业日子过得越来越艰难。不过，这些都是比较容易就能感觉到的变化。零部件企业最大的风险是不能觉得来自替代品的压力。我们曾经为一家汽车散热器提供过咨询服务，当时这家企业以铜散热器为主，但是在最近2-3年，铜材价格上涨了将近3倍。最后这家公司每个散热器的铜材成本比销售价格还要高，企业一下就跨了。其实，这家企业处于这种状况很大原因是他们没能发现其实散热器的原材料正在发生一个替代性的变化——铝质散热器替代铜散热器已经成为行业的大趋势。等企业跨下来之后，再去考虑产品转型，发展铝散热器，这已经来不及了。

    培育强大的研发能力

    现在国内零部件企业与国际零部件企业的真正差距在哪里？我们认为应该是研发能力的差距。强大的研发能力是一家企业真正立足于行业领先地位的关键。

    除了价格和质量，同步研发能力可以说是进入整车配套的另一个关键门槛。
现在新车型推出的周期越来越短，速度越来越快，整车厂就要求更多的零部件供应企业参与到整车的研发中来。我们预期在3-5年内，80%的配套企业必须具备同步研发能力，否则就会失去配套资格。2006年我们与一家整车厂采购部负责人沟通时，他们告诉我们：在新车型研发期间，不同的零部件都会有1-2家企业参与同步研究，如果零部件企业研发成功将能获得80%以上的配套份额，那些没有参与同步研发的企业将会彻底丧失配套机会。

    超前研发能力和模块化的设计能力是零部件企业真正崛起的关键所在。现在中国汽车行业有两个趋势，一是正在从大批量引进国外车型向自主品牌方向发展，这就要求零部件企业具有创新性的研发能力；二是整车厂不断要求零部件企业具有总成能力，同时削减一级供应商的数量，这要求一级配套或计划进入一级配套的企业必须具备模块化、系统化的设计能力。

    但在另一方面，我们却发现：大部分国内零部件企业的研发能力相当薄弱，他们的能力基本停留在改型等相对初级阶段，同步研发能力都显得有一些勉强，更别说创新设计和模块化的设计能力。

    如何在有限的资源下提升自身的研发能力成为企业长远发展的关键所在。我们认为零部件企业需要从以下几个方面做改进：

    逐步增加技术研发的投入。去年我们接触到的一个排在行业前3名的零部件公司，他们每年的研发投入只有销售收入的0.7%左右，中国零部件企业在研发上面的平均资金投入水平也只有销售收入的1.25%。这样的投资规模与国际优秀零部件企业10%的投入水平相差甚远。这也难怪国内零部件企业的研发水平处于落后的状态。

    没有投入就没有产出，这是硬道理。我们认为在零部件零部件企业要跟上整车厂的发展步伐，每年的研发投入应该在收入的5%以上。对于那些计划在全球建立竞争力的企业，研发能力可能需要进一步提高到8-10%，甚至需要更高。

    改进研发部门的体制和机制。在增加研发投入的同时，零部件企业还需要对研发的组织形式和管理模式做一些变革。在我们为企业做咨询的过程中，很多领带都在想，那么钱投到研发里去，不能产生效益怎么办。其实，这种类担心是很正常的，因为现在很多零部件企业的研发产出水平都不是很高，人员素质一般，做出的东西也相当一般，而且还经常出现研发人员自命清高的情形。

    为了使得公司的研发投入更加有效，就需要在研发部门的体制上做一些文章。首先是把现在研发部门或研发中心向独立核算单位转型，甚至未来可以进行成立技术研发公司。一方面，通过吸纳技术专家和业务骨干入股，长期激励并稳定优秀人才；同时，企业与技术公司之间可以采取更为明确的、市场化的结算方式。

    同时需要建立分级管理、责任到位、目标明确的管理体系。研发部门的管理一直是制造企业非常头疼的问题。对于零部件企业也是一样，我们认为关键是要逐步建立一个相对完善的管理体系——总经理负责制定研发战略、专门的技术委员会或技术领导小组制定研发的项目规划和项目执行监督、部门主管和项目小组负责具体实施。做到责任明确，赏罚分明。

    在引进技术的基础上进行自主研发，有条件时以合资或收购方式提升技术优势。鉴于目前中国零部件企业的研发能力与基础，国内企业要在短期内通过自主研发满足整车厂的需求，赶上国外企业的技术水平，这是非常困难的。
我们认为有益的方法是要坚持“两条腿”走路。一方面积极通过购买或合资合作等方式引进国外相对先进的技术，迅速提升企业的技术水平，满足客户需求；另一方面，在先进技术的基础上进行吸收和创新，逐步形成自己的技术优势。在这方面，零部件企业要积极向奇瑞、江淮和福田等整车厂学习，这些整车厂坚持自主研发和自主品牌，同时不排斥引进国外的技术力量。比方说江淮汽车开发轿车时就与意大利的一家设计公司组建了合资公司，借助他们的力量来设计产品，同时在双方合作中，逐渐增强自己的设计能力。这是一个不错的方式。

    建立低成本的生产能力

    张瑞敏说，家电行业的利润就像刀片一样薄，这句话用在汽车零部件行业并不为过。随着整车厂持续降价的压力，零部件企业正在承受着前所未有的压力。最近我们服务的一家公司，他们的一个业务做到了近1亿元的收入规模，但是利润却微乎其微，他们一直想搞明白是为什么。实际上，对于大部分零部件企业而言，要在内部挖掘成本潜力，需要从生产规模和内部生产改进两方面入手。

    建立起大规模生产优势。根据经验曲线的成本边际递减原理，随着生产规模的增加，公司的生产成本将会出现比较大的降低。对于零部件企业，通过市场扩张，增加市场份额，扩大公司产量是获得低成本的一个重要手段。