如何才能建立起非常大的生产规模呢？主要方法有两个——市场拓展和并购。从国内目前零部件企业的区域位势来看，绝大多数企业都偏安于一隅或依附于某一两个整车厂。这时，他们基本上依赖于是不多几个市场的增长情况。但从目前中国汽车行业的发展情况来，我们认为企业可以通过区域扩张和配套企业等方式来扩大公司产品的销量。在区域扩张上，主要是从目前所配套的区域走出来，向其他整车厂拓展。如我们见过重庆的天人集团，他们以冲压件产品为主，最近的发展战略就是从重庆（长安汽车）走出来，向东进发，通过这样的拓展来扩增公司的产品产量；

    同时，并购不失为一个扩大规模的方法。通过并购竞争对手，或者并购一些中小型企业，并对他们进行生产改造。这样，通过两个企业的客户和产量的整合来提升企业的生产规模，形成降低生产成本。

    精益生产，改进内部生产流程。我们去年在协助一家企业与美国最大的零部件企业合资时，外方到中方的工厂里随便走了一趟，回来就给中方工厂提出28条建议，当时给中方领导人造成了很大的震惊。这其实反映了中外方面零部件在生产管理上的极大差距。我们把那些建议拿过来看了一下，其实建议都是精益生产的一些细化建议，比如说产品摆放到位、工厂要整洁、消除各种不必要的浪费等等。

    全球的制造实践表明，精益生产能够最大限度地减少运营成本，极大地提升企业的竞争能力。可以说，精益生产应该是中国零部件企业自身增长竞争力的重要策略。要实现精益生产，关键的成功要素有几点：

    一是在领导层面，最高领导层要重视、牵头引进和监督执行精益管理。这需要企业领导把精益生产和管理作为企业打造未来持续竞争力的关键措施，把精益生产作为降低成本、提高质量的核心举措。也这有这样，企业才能形成良好的精益管理的氛围，彻底改变目标中国企业内部的生产水平落后的状况；

    二是引进精益生产的高级管理人才；精益专家的培训和实施支持是零部件企业在实施精益管理过程中重要的一环。我们的一个客户为了吸引精益专家，特意在日本设立一个办事处，专门聘请丰田和本田公司的离退休专家，并定期把他们要求到中国公司这边做培训和经验传授。

    三是在车间或生产线逐步试点推行。如果要在全部的车间进行管理和流程改进，明显会遇到非常的大压力。根据我们的经验，零部件企业可以在公司进行试点，通过对一两个车奖或一两条生产线的改造来树立样板车间（生产线）。通过这条线或车间的变化，逐渐改变员工的旧有思维。为大规模的改造创造友好、和谐的条件。
    打造稳健的资本运作能力

    整个零部件行业正在向规模化、集中化方向发展。国内整车厂企业的零部件企业正在进行整合，如一汽旗下的富奥、东风有限公司下的东风零部件公司这些零部件集团正是在整合自己整车厂的下属资产，并计划向全国范围内扩张。

    产业发展的规律表明，自然增长并不是成功企业的成长之路。一家企业要在竞争中脱颖而出，或者抵御竞争，并购重组或战略联盟是必不可少的手段。

    现在大部分零部件企业基本上是以自我滚动的发展模式往前增长，我们认为这样单一的增长方式可能会使企业失去市场机会。

    零部件企业未来要获得快速发展，在行业建立领先优势，需要在自我滚动的增长之外，相对稳定地借助资本运作、战略联盟等手段获得大发展。在具体方式上，企业可能会在不同的运营层面采取不同的方式。
    在治理层面，通过上市、私募等改制策略强化公司的体制竞争力。首先在股权结构上形成相对多元的结构。无论国企还是民企业，比较好的方式是尽快引进战略投资者，完成初步改制工作。通过改制，一方面可以引进业务发展所需要的资金，另一方面，也是更重要的是与资本、企业形成联盟关系，通过利用和吸纳别人的优势来促进企业的发展；其次，在公司治理层面建立有效的董事会决策制度，积极引入外部董事，逐渐使公司管理层与董事决策层相分离；在条件成熟时，通过IPO或借壳的方式上市，进一步改制，完善公司的管理。通过以上三步骤，逐渐建立起公司的体制竞争力。

    在公司体制层面上的变革，**公司为我们提供了一个非常好的范本。

    在业务层面，通过与领先整车厂、国际企业结成战略联盟，同时与并购重组同行业企业，获得更大的规模和领先优势。

    通过与领先整车厂建立战略联盟甚至资本纽带是零部件稳定配套关系的重要方式。我们服务的一家客户曾经在山东一家整车厂有近4万台产品的销量，但由于2年前这家整车厂与另外一家竞争对手合资成立了新配套企业，我们的客户就迅速失去了这块大市场。同时我们反观国际优秀零部件集团进入中国的策略——他们一般在上海整车厂发达的地区独资建立技术研发中心，然后在各地与主机厂联盟建立合资工厂。与整车厂建立稳定的关系，特别是资本纽带关系是全球通行的发展方式，国内企业需要看准机会，及早行动，机会一旦失去就不会再来；

    与国际企业结成战略联盟关系。这种关系的结盟不仅能为国内企业提供技术引进上的便利，也能够形成非常的销售通道关系。这一块，做得非常优秀的辽宁丹东的曙光车桥公司，通过与韩国公司结盟，引进他们的重桥和悬架技术；与美国零部件巨头伊顿公司建立双方互惠的通道互换联盟关系。即伊顿的产品通过曙光公司销售到中国，曙光公司通过伊顿出口到北美市场。

    同时，开展适宜的收购重组策略也是获得独特竞争力的关键所在。

万向是走出去收购的典型，2001年万向以低价通过收购美国舍勒和UA公司获得了进入北美市场的通道和现成的技术，现在这种模式也在机床行业正在复制。通过国内收购，不仅能获得销售通过，还可以利用国外企业的品牌，把生产转移到中国来，依靠底成本取胜于国际市场。我们在为一家零部件企业提供咨询时，就极力建议客户去收购他们在美国市场的合作伙伴，因为合作伙伴在美国拥有60个销售网点（店面），具有非常的通道优势。在国内，曙光车桥公司仍然为一个收购的典型，这家公司通过收购山东一家半轴厂和河南制动器厂，然后通过技术改造，很快就实现在半轴和制动器两大领域建立了行业竞争优势。

    不过，对于计划采取并购重组策略的零部件企业而言，非常基础、而且至关重要的是要清楚地知道，自己并购的基础是什么？成功的并购需要企业本身具有强大的、执行力的企业文化，而且还需要非常好的管理团队和管理体系，如果没有这样的管理基础，并购不仅不能带来理想中益处，还会拖累公司核心的业务的发展。