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彼得原理的告诫
发布人:admin 日期:2007-09-19
上世纪中期,自劳伦斯·彼得公开了他著名的“彼得原理”或“彼得公式”以来,至今已近半个世纪了。这个曾被西方人评价为可以和科学史上牛顿、哥白尼发现相媲美的、最深刻的社会和心理学发现,对今天组织的人力资源的管理,仍有很好的参考价值。
彼得公式基本表述是:在一个等级制度中,每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位;有工作成绩的人将被提升到高一级的职位;如果他们继续胜任,将进一步提升,直至到达他们所不能胜任的位置所以,组织的悲剧在于,每一个职位最终将被不胜任的人所占有,而组织的工作任务,多半是由尚未达到不胜任职位的人们所完成。
在现实的层级组织中,彼得公式的影响是普遍存在的。即一旦员工在低一级职位上千得很好,组织就会将其提升到较高一级的职位上来,一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后,组织才会停止对他的晋升。结果,本来可以在低一级职位施展优秀才华的人,现在却不得不处在一个自己所不能胜任的、但是级别却较高的职位上,并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和组织双方来说,无疑都没有好处。对于员工,由于不胜任工作,找不到工作的乐趣,无法实现自身的价值。对组织来说,如果员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来,一方面组织得到的是一个蹩脚的管理者,另一方面,组织也失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工,因此,组织也是这种不恰当晋升的受害者。
在层级组织结构的金字塔中,由于人对权力的欲望和组织对这种欲望的推动,同样也会造成一种可悲的结果 一方面,一些无意或“无能”的人,由于在工作中做出了成绩,被提到了高位(如一些科学家、教授、研究人员等专业人员);另一方面,一些有意或者“有能·之人为了得到更高一级的职位,会尽其才智,排贤抑能、见风使舵、到处钻营,极尽拉关系、找靠山之能事,若有幸得贵人相助,便能遂其心愿。结果,无论是哪一种人,当他们终于到达了使人们仰首之位时,所面对的却可能是他们不能胜任的工作,就像爬上了一个架错了墙的梯子的顶端,个中滋味只有当事者知了。
面对不胜任,似乎有三种选择:一,放弃。回到或留在自己胜任的位置,这自然是自知之明之举,己所不能,让能者为之,但此种人古今中外少有;二。学习、磨练,努力为之,其结果必是:继续升到不能胜任的位置;三,自得,在不能胜任的位置上,干一些自认为聪明的蠢事,如彼得所讽刺的:把撞死的狗漆成黄色,作为交通警告标志;颁布法令规定,消防栓必须在火警发生前一小时得到全面检查等。然而不幸的是,选择多是最后一种。对于如何看待晋升的问题,彼得先生的对策是:其一,对于个人,他给自己提出了一个座右铭:“身为人类家庭中的一名优秀的成员,我发誓要尊重自己,也尊重他人,并透过言语或行动实践我的主张。我发誓我个人的一举一动或所有决定,都将朝着提高生活品质的目标迈进,而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。”也就是说,他宁愿放弃提升带来的福利和利益,而使自己能够愉快、胜任的职位上工作。其二,对于组织,彼得主张,要为个人提供创意性的工作,就像巴纳德说的组织成员的贡献与满足之间要保持一个平衡,使组织环境(工作、报酬、荣誉等)能够给员工提供足以使之愿意留在胜任的职位上的条件。这样,员工才能够选择根据自己的才干、能力和兴趣来工作,而不是为了追求提升而工作。
如果透过彼得理论和逻辑的迷雾,在组织的人力资源的管理上,关键的问题是在于如何合理地使用人的能力。首先要对人力资源有很好的分类和定位。明确什么人是在现在的职位上胜任的;什么人是在现有的职位上不仅胜任、而且是有发展的;什么人是在现有职位上不胜任,但由于某种原因仍然可以“幸存”的。其次是要把不同能力的人,给予能够发挥其所长的适当的工作和职位,所以,人力资源管中的用人之道就是:充分发挥、使用那些能够胜任职位的人;培养、锻炼那些在现有职位上仍然有发展潜力的人;避免、约束那些没有胜任职位能力而又占有职位的人。所以,彼得原理公式对人力资源管理的真正启示是:
其一,管理的效率源自对管理规律的遵守,根据职位要求定能力,根据能力选人才,这是选拔提升的根据。它不是简单地表现在完成本职位要求的能力,更不是关系,提升应是在对事业的执着、工作的责任心、本职位的工作绩效成绩等基础上,注重、考虑是否具有上一职位所要求的能力。这样,才能使人才各得其所,不为功名所累。
其二,人力资源管理应遵循可持续发展的规律,不要轻率地把能够在现在位置胜任的人提升到他不胜任的位置,而是要尽可能在现有的环境给他们提供最大发挥潜能的机会。比如,不要把提升作为激励或业绩的惟一标准,比如,与职务的提升同样能够使人获得成就感的工资宽幅浮动制,也能够体现个人的业绩和贡献得到组织和社会的认可的程度,同时,相互交叉重叠的工资,也可以减少因盲目而疲惫地对职务追求而造成的浪费。这不仅有利于个人,也有利于组织和社会的发展。
其三,在组织中的人力资源管理中,提倡强调责任与奉献的组织文化,即,职位的利益与职位的责任、风险同样是成正比的,甚至职位越高,责任和风险越大。所以.如果组织把提升作为激励的手段时.被提升者更需要被告知的是,领导者存在的前提是要给组织带来利益,在新的位置上,他不得不放弃很多东西,提升将意味面对更多的责任、付出和风险。个人的利益将与需要面对的组织责任、个人付出和工作风险相比是微不足道的。倘若组织的发展事实亦然,就足以使职位的追求者三思。
其四,如果彼得原理的公式是不可避免的,而人性在诱惑面前又是软弱的,那么,机制就显得非常重要。如果建立起一种机制,能够发挥胜任者的才能.能够改变不胜任者对职位的冲动并能够及时清除他们,能够使人员的流动不只是单向的,能够产生体现与职位提升有同等价值的激励,在我们对人力资源的管理中,才不再会担心发生彼得式的悲剧.
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