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- 人力资源管理进入效能时代
- 发布人： 日期：2020-12-28
核心观点：人力资源效能应该衡量效率的，而不是衡量目标达成的。
老板不关注人力资源专业目标的达成，只关注在人身上的投资是否划算，太多人力资源专业人士都找偏了方向。
华为、阿里、美团等人效标杆企业，其掌舵者都有自己高人一等的经营哲学，他们对于人效都无比执着。
人效低下背后都是组织问题，人效对于经营结果有巨大的驱动作用。
经过大样本实证，管理双杀效应的确存在，在互联网行业中尤其如此。
人效到底是什么？
在我的印象中，这个概念是从2012到2013年左右开始火起来的。最初，大家还对这个概念众说纷纭，误解还挺多的。总体来看，一共有两类观点：
第一类人效是HR Effectiveness，可以翻译为“人力资源管理有效性”，关注人力资源实践达成目标的程度，这是一个偏“目标”的概念。这个概念并不新鲜，在上世纪80年代这个观点提出后，学术界在很短的时间内就已经达成了共识。这里面又分两个流派：一类是关注内部用户反馈，主要是业务部门；另一类是关注一些专业目标的达成，如离职率、培训计划完成率等。
两者都比较尴尬：
关注业务部门的反馈，导致人力资源部门被定义为服务部门或后勤部门，越来越失去专业性。
这里要强调一下，我并不是不主张人力资源部门做好服务，而是认为人力资源部门服务的对象应该是老板。大多时候，老板和业务部门的立场是冲突的，老板要结余，业务部门要资源，老板要看效果，业务部门先要有投入……在这样的情况下，人力资源部如果还要强行讨好两边，只会里外不是人。不仅如此，这样还会让专业失去标准，变得“扭曲”。
后者倡导的目标始终是“人力资源专业的目标”，与公司的绩效没有直接的关系，HR掉入了专业深井。想想，对于老板来说，年度培训计划完成率下降了20%又有什么影响？员工敬业度提升了10%又有什么影响？你们觉得重要的数据，对于老板来说，他们无感，对于业务部门来说，他们也会认为HR是自己给自己做了一份考卷，自己答出了高分。
第二类人效是HR Efficiency，可以翻译为“人力资源效能”，即将人力资源专业作为一门生意来计量的投产比，这是一个偏“效率”的概念。具体来说，就是用财务或市场结果除以人力单位，如人均毛利、人工成本投产比等，说明一定人力投入是否产出了相应效果。这个指标就是硬碰硬，与生意相关了。但有意思的是，在学者眼中里，这样的理解并不是主流。在国外，上世纪80、90年代有人开始这样提，而国内，直到2013年我和彭剑锋老师才开始正式抛出这样的观点。
这个概念应该是源于德鲁克。他在1973年那本著名的《管理：任务、责任与实践》中就提出“效能（Efficiency）”是将产出与投入相关联，并认为“效能”与“正确地做事”有关（Doing things right），这也为后来的人力资源效能研究开启了序章。有意思的是，时至今日，我们依然在沿着德鲁克的指引在探索经营和管理的本质。
国内的文献大多将HR Effectiveness翻译为“人力资源效能”，这种误会甚至一直延续到了今天。但从我们的观察来看，老板对于人力资源效能的认知一直是“投产比”，也就是Efficiency，只不过这种导向被大部分人力资源专业人士们，包括HR从业者、外部咨询、学术界等误会。
当然，看似的“误会“可能也是故意的，是人力资源专业人士们捍卫自己“安全区”的一种手段。毕竟，如果以这种口径的人力资源效能作为目标，对于人力资源专业可能是一个巨大的挑战。但老板们似乎并不这样想，在2017年事务所进行的一项针对50家客户企业的调研中，85%以上的样本企业都将人力资源效能作为了人力资源部门的KPI之一。而根据事务所随后将发布的《2020中国企业人力资源效能报告》，2019年，38%的企业将人力资源效能同时作为了人力资源部门和业务部门的KPI。事实是，在某种环境因素的强力驱动下，大家曾经发散的认知开始走向统一。
人效真的如此重要？是不是穆老师团队在炒概念？我发现，在中国讲一千个道理不如给一个故事。一些企业和企业家对于人效的执着可能会对我们有所启示：
华为
在华为飞速狂奔的过程中，任正非一直强调“两流一效”，即高收入流、高现金流、高人效。所以，在某段时间，即使华为的经营数据超过了爱立信，但人效不高，他依然不满。
从1996年开始，华为在经营业绩的飞速狂奔之下就出现了两种趋势，我们用一个双纵轴的图形来表示（如图）。一方面是员工人数增长过猛，也就是图中上面一条曲线，对应左边的纵轴；但另一方面，销售额的增长也非常迅猛，也就是图中下面一条曲线，对应右边的纵轴。由于后者的增长实在太快，反映到人效上，其实是很优秀的数据
但是，之所以说这个企业伟大，就在于他们能够前瞻性地用放大镜发现自己的问题，并且用坐穿冷板凳的恒心去解决。任正非坚持认为这种增长用发展掩盖了问题，实际上效率不高，于是用了为期20年左右的时间进行了若干的管理变革，最终没有让两种增长趋势的“喇叭口”放大，而是让它们合拢，在销售收入继续迅猛增长的同时，员工人数的增速终于降下来了。这意味着，华为的人效进入了快车道，会迎来井喷期，他们的后续发展还会越来越好。
就连高速成长的互联网企业也在死抠人效。中供铁军时期，马云定下了人均销售额100 万人民币的标准，按照25%-30%的净利率，每人每年要为公司赚25-30万元；到了淘宝时期，马云又定下了人均交易额 1 亿人民币的标准，按照2%的take rate，每人每年收入200万，利润已经超过了中供铁军；到了支付宝时期，马云进一步要求人均交易额 5 个亿……正是基于每个时期对于人效的“变态要求”，下面都不敢加人，因为每加一个人就有可能增加上亿的交易额。
同样用双纵轴来呈现阿里在净利和人数上的增长表现（如图），也可以发现其高成长的特征。尤其是，在2016财年以前，阿里的人效表现是非常优异的。2012财年，阿里共有21930名员工。在这个时点，马云提出了业绩增长1倍的要求，各部门自然就根据业绩翻倍的目标做出人员需求计划，粗略统计至少增加12000个员工。据说马云坚决不同意，提出最多增加5000人。
还有一个未经证实的坊间传言是，马云提出如果今年没有实现业绩翻倍、员工增加超过5000人，包括自己在内的所有人一分钱年终奖都没有。结果，2013财年阿里员工数反而降为20674人，减少了1256人，环比减少了5.72%；而2014财年阿里员工数也仅微增为22072，仅仅增加了1398人，环比增加了6.76%。在这两个财年，阿里净利润和人效（人均利润）涨幅为100%-150%（如图），让业界无不为之惊讶，这也为其后续人效的增长（至今依然处于高位水平）奠定了坚实基础。而各位也可以发现，正是这两年的努力，让阿里的人均净利水平长期保持在了10万美元以上。这个是个什么标准？这是互联网公司的Baseline，甚至业内有说法，如果没有人均净利10万美元的人效水平，就不配称自己为互联网公司。
这里，我想让大家关注另外一个企业——美团。他们让我觉得很有意思的是，作为一个互联网企业，从创业一直走到现在，居然对人效如此关注。在我们的印象里，互联网企业在这方面一般都是比较“浪”的。
我们用一组数据来说明。2011年8月，美团网是2500人左右，截至2013年3月，人数是2700人，一年半的时间里居然才仅仅增加了200人。相比起来，同行对于编制数却放得很松。2011年，窝窝团和拉手网在的员工数量一度攀升至5000多人。结果，美团赢得了千团局，成为了现在的行业霸主。
回顾当时千团局的战事，美团可谓是腹背受敌，其****粮草也不是最丰富的。我们做了一个统计，在2011年12月之前，其融资额仅仅能排上第六位。各位，在互联网的商业世界里，第六位是什么概念？互联网是赢者通吃，绝大多数人都看不到排第六位的企业了。但美团现在成为了几个领域的第一，妥妥的互联网一线企业，BATM四大之一。
我们也可以将美团与阿里来进行一下简单的对比，现在两个企业在好几个领域都出现了遭遇战。由于都是互联网生态型企业，我们按照GMV来计算人效。以人均GMV为标准，美团的发展趋势似乎比阿里还要好一点。当然，这不是绝对量，而是趋势。
说到底，这种对于人效的关注，还是来自于王兴早年“九败一胜”的丰富创业经历。他知道企业会怎样死掉，也知道企业应该如何成长，他似乎摸到了企业经营的本质。
图片
人效执着背后
顶级企业对于人效的坚持，背后都是掌门人的执着。说玄妙一点，是他们高人一等的“经营哲学”。
这些企业家坚信，人效高低的背后，都是组织的问题。大家不妨想想，人效低下的那些企业，他们都在遭遇什么问题。
从经营上看，是战略无法落地，这导致业绩产出放缓。这些企业一直沿着老的轨道走，严重的路径依赖。但这样走下去，蓝海也迟早变成红海，赛道里的利润越来越薄。尴尬的是，企业却无法通过创新跳出竞争，开创第二曲线。他们看不到市场的机会，看到了也不愿动，老板愿动，员工也不愿动。
从组织上看，是内耗严重，这导致人力投入加剧。企业内部充满部门墙、隔热层、流程桶。一个很简单的事情，需要不断请示、汇报、沟通、协调，推诿扯皮不断，最后还扯不清楚。买个垃圾桶走两个星期的流程，这都不算夸张。这也是前面说企业动不起来的原因。这样一来，事情推动不了，大家就会进一步呼吁要增加人手。真的缺人吗？呵呵。在座各位不少资深人力资源从业人士，也有业务高管和老板，我来个灵魂拷问——如果你们公司人员数量现在减少10%，结果会怎样？（观众笑）不用回答我，我们都懂。
这里真不是增加一点人工成本那么简单。人不同于其他生产要素，会产生“传染”的效果。俗话说，三个和尚没水喝。人员的盲目增加不仅仅是人工成本的增加，还容易拖垮组织氛围，带来更大的组织消耗。
从个体上看，是组织无法赋能个人，个人能力也无法放大为组织能力，这对于业绩产出和人力投入都是负面影响，还让企业人效处于超级不稳定的状态。什么是组织能力的最佳状态？最佳状态是员工来到企业变成“学霸”，离开企业变成“学渣”。这种效果是基于个人知识上传到了组织的云端，任何进入组织的人都可以随需调用，任何人离开组织都无法将它带走。只有建立这样的双向关系，企业才能摆脱对于能人的依赖，摆脱对于老板的依赖，形成对员工的持续赋能。
大家想想这个简单的道理，如果组织无法对个人提供持续赋能，企业的人效就是“能人的产出”除以“所有人力投入”。能人是稀缺的，产出也是有限的，但人力投入是持续增长的。这样一来，企业的人效还能提高吗？如果能人走了呢？人效是不是会下坠？
当然，有的老板可能没有想得这么深，他们更多是一种经营的直觉，这是人家的天赋。他们之所以把人效看得如此重要，大概有以下几个原因：
互联网时代，人是资源流转的中心，收入、成本、费用的发生都是由人来发起的。人多了，人没用好，不仅会增加编制和人工成本，更会减少收入和带来其他成本费用的迅速拉升。
关注效能不仅是在“防守”，也是在“进攻”。效能代表有质量的增长，即精实增长，这可以为企业带来更有意义的“战略级市场”，带来更大的持续增量（这是很多人忽略的）。
人做为一种投入，在大量的企业里，往往隐藏在财务数据之下，不容易被关注。但两个财务数据相同，而人效不同的企业，往往后劲完全不同。
人效指标是超前指标，而财务指标是滞后指标。换句话说，由于人这个生产要素的上述特殊性，当期的人效指标可以预言后期的财务指标。
如果说个案没有说服力，不妨选取行业进行分析，我们选择了家电行业（如图5）。这个行业已经进入了成熟期，近6年来的复合增长率仅为3%-5%。在这样的市场里，人效的增长不再是惯性，我们也最容易发现人效对于企业发展趋势的影响。
对于人效指标，我们选择了人均净利，一是考虑这种成熟行业适合以净利来计量经营绩效，二是考虑财报不会精确披露人工成本额度。截止2020年9月16日，在家电行业流通市值排名前十的上市公司中，9家企业在过去10年的人效呈上升趋势，仅有市值排名第10的兆驰股份人效处于波动态势，且下降态势也不明显。市值是二级市场从经营基本面角度而非人效角度给出的判断，但这种判断的结果竟然很大程度上匹配了人效标准，人效的重要性可见一斑。
管理双杀效应
无论是顶级企业家的直觉，还是客观的数据，都证明了人效指标的“穿透力”。这个时代，人效的重要性再怎么强调也不为过，但让老板最终下决心做人效管理的，还是我在2019年的《中欧商业评论》上提出的“管理双杀效应”。
我发现，企业在成长到一定规模后，会出现一种“管理上的双杀效应”：
一“杀”是员工动不起来，被企业自己耗死。由于企业越来越大，分工极度精细，每个人都变成了企业的零件，为自己的动作负责，而不再为企业的经营结果负责。换言之，企业进入了“吃大数”的怪圈。这个方面，典型的数据表征就是人效下降。
二“杀”是企业创新乏力，被外部环境杀死。由于企业分工极度精细，每个员工的关注点都是自己的动作是否完成，大家习惯用动作换取绩效指标（KPI），用指标换取薪酬。甚至，在绩效考核不够精细时，员工还会为了获得更好的评价而讨好领导，进一步加速了企业的官僚化。
此时，大家不关注市场究竟需要什么，即使听见了市场的声音，也会把这些声音当成“屋子里的大象”来视而不见，不会有所行动。当企业没有紧盯市场，没有基于用户需求进行创新时，产品就陷入同质品的竞争，自然守不住价格。这个方面，典型的数据表征就是财务效能（Financial Efficiency，简称“财效”）下降，如资产回报率、投入资本回报率、毛利率、净利率等指标的下降。
这两个方面对企业的负向影响不是孤立的，而是有相互加速的作用：
首先，当企业扩张人员规模，“大企业病”会导致增加的人员不能有效产出，人效下降。同时，因为人员和分工增加，官僚体系自然被强化。
而后，由于人数和人工成本增加了，必然带动其他成本费用增加；与此同时，更庞大的官僚体系导致创新不足，产品因此缺乏竞争力，收入下降。收入降低与成本费用增加叠加到一起，财效自然下降。
接着，财效不佳导致企业误以为需要更多的人员投入。即使老板不愿加人，员工也会以“缺人”的理由来要编制。要来的人员被抛到官僚体系里依旧不能有效产出，又导致了人效的进一步下降。同时，官僚体系自然被再次强化。
再往后，人效的问题又会反馈到财务效能上……
如此一来，循环往复，企业跌入深渊。所有的企业都逃不出这个规律！
从若干名噪一时而最终沉寂的大企业身上，我们似乎都可以发现类似的规律， 如凡客、乐视、OFO等。这些企业最初都是快速爬坡，风光无限，而到了一个特定的“崩溃点”后，就会迅速坠落，有的就只能“下周回国”了。但个案的说服力有限，为了更加科学地证明管理双杀效应的确存在，我们还需要进行大样本实证研究(Empirical Study)。
我们选取了两个行业进行研究：互联网行业作为新兴行业的代表，是典型的智力密集型行业；而食品行业作为传统行业的代表，是典型的劳动密集型行业。如果实证研究得出的模型说明人效和财效正相关，即可证明这两个行业的企业的确存在管理双杀效应，也可据此初步推断管理双杀效应是跨行业存在的普遍规律。
为了保证数据的真实性和公允性，我们利用Wind数据库获得代表性企业的数据，并剔除了异常值和缺失值。借用Eviews10统计软件，这项研究采用多元线性回归的方法。
涉及到这种偏科学的部分，我想讲得简单一点，说“人话”一点。
在互联网行业，我们有几个基本结论：
其一，人效对财效的影响系数是4.24，也就是说，互联网企业的人效投产比每提高1单位，财效投产比提高4倍以上。人效不仅影响力极大，相对其他影响因素也最为突出。这说明，人是互联网企业经营中的第一驱动力。难怪互联网行业的HR们这么吃香。
其二，财效对人效的影响系数是0.16，有正面影响，但不大。相对人效对于财效的4.24的影响系数，这显然太小。这说明，在互联网行业，应该先做人效，再做财效，HR们责任重大！
其三，研发效率与人效负相关，也就是说，人用得少了会导致研发成果出不来，这与我们原有的认知相悖。主流观点认为，互联网公司的研发是“技术大牛”驱动，好的研发人员能够以一顶百，不用“堆人头”，应该“找大牛”。但数据结果却表明，在互联网行业中，“堆人头”依然是有效的研发模式。我们不能否定“技术大牛”的作用，但这类人并不是随处可见。
在食品行业，我们也有几个基本结论：
其一，人效对财效的影响系数是0.028，尽管绝对数不大，但却远大于应收账款周转率、存货周转率等其余影响因素。
其二，财效对人效的影响系数是25.28，大到夸张，也就是说，食品企业的财效每提高1单位，人效提高25倍以上（观众惊叹）。
其三，人员素质对人效的影响系数为负，这也有悖于我们原来的认知。这说明食品企业的大多工作是标准化作业，更要求技术熟练度，学历高反而会带来负影响。我们推断，在无差别劳动下，高学历员工反而会出现心理落差，降低人效。这也提醒我们很多企业，不要一味去提升人员学历，应该考虑行业特征。
综合两个行业的研究结果，我们可以得出两个结论：
第一，在两个行业中，企业人效降低都会导致财效降低，而财效降低也都会导致人效降低。这初步说明，管理双杀效应是一种跨行业的普遍规律。
第二，互联网行业人效对于财效的影响更大，而食品行业财效对人效的影响更大。这说明，前者更需要重视对于人的管理，而后者则是一种重资产驱动的商业模式。
各位，说到这里，我的观点已经很明确。在这个时代，无论在什么行业，人效都是我们需要关注的核心指标，是撬动财效、带来财务结果的有力支点。如果考虑每个行业都将被“互联网化改造”，那么，人效还会变得更加重要。
欢迎来到人效时代！
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