上期我们讲了EPM三个部分的组成内容，这期来聊一下在搭建EPM体系过程中，有哪些需要注意的地方：

要灵活调整一些关键指标

如果一个企业的目标是最大化股东利益，那么资产回报率就是个比较合适的指标，而不是息税前收益（EBITDA）。这对于推动绩效管理至关重要，因为前者是运营效率和资产周转率的结合，后者仅仅是衡量运营效率的指标。接下来是需要对资产回报率的拆解，再细化分析各项子组件对企业绩效的影响。

“财务”曾经代表企业价值，但如今“财务”代表的已经远不止此。生产、运营和业务流程是财务会计所依据的数据结构，这些是企业绩效管理的基础，如何计算已经不是重点，重点是如何利用这些数据和指标解析过去、控制现在、预测未来，为企业创造更多的价值。

减少管理报告的数量和复杂性

在一些机构的调查中显示，许多大中型企业有上百个报告表单和KPI指标，但问题是高级管理人员是否有时间阅读和理解这些报告，KPI是否真的能衡量定义管理者想要的结果？这需要创建一个可以让CFO总览全局的“驾驶舱”，并要求CFO有看到异常和探寻这种异常背后的原因的能力，此时需要牢记“少即是多”，防止管理层被信息淹没，但同时保证管理层可以查阅抽调完整的信息细节。

比如在系统中增加逻辑选项卡、指示板索引，允许用户区分优先级，提供筛选器、下拉菜单等自定义功能。

注意减少编制总体预算的时间

许多组织需要三到六个月的时间来完成年度预算工作，这就带来了一个问题：“企业从什么时候开始实施这个预算计划？编制制定这个计划已经花费了四分之一的时间。”

预算的价值在于对实际业务的指导作用，需要适当缩短预算周期，并不断根据实际发生的业务情况去修改调整下一周期的预算计划，在编制预算时的细节并不一定会帮助提高预算的质量，“抓大放小”是在编制预算计划时的另一要点。

发展中的中国企业在企业管理、战略运营以及生产率上都还有很大的精进空间，今年更有出人意料的新冠病毒，让企业不得不重新调整自身战略，改变服务或生产方式以适应新的市场。社会危机、企业危机来临之时，亦是利用先进的理念和知识去发展和创新之时，在危机中抓住机遇，用知识迎接挑战，从挑战中汲取经验，为企业、行业、乃至国家谋取生存，创造价值！