近年来的热门词汇“业财融合”其实隐藏着一个含义， 就是认为业务和财务是不同的事物，而在未来，业务、财务和数字化新技术应该是浑然一体的，在业务处理时就会实时体现财务数据，数据对业务产生促进作用。

“业·财·技一体化”的本质可以从三个方面来分析：

技术背后的管理思路

第三次科技革命数字化技术带来的新动能，给财务管理和企业管理造成了巨大影响，最根本的变化在于从流程驱动转为数据驱动，而数据驱动的基础和本质是用户驱动。对财务数据进行分析，或是对企业核心业务进行管理时，往往采用的是流程驱动的思路。也就是说，不论是平衡计分卡还是价值链，都会把企业分成研发、生产、物流、销售、售后等职能，每个职能进行配合，形成复杂的流程，似乎流程通了企业就能顺畅运转起来。这种思路是把企业当成孤立的机器，只要所有齿轮按照既定规则运转，企业就会正常运转。但企业不是脱离外界单独存在的，需要与外界交互，这背后就蕴含着数据，体现着对用户需求本质的理解。所以，财务数字化转型时，不能单纯考虑新技术如何支撑现代管理，还要看技术背后体现的管理思路与之前有何不同。

从管控到赋能

数字化时代的管理模式是从管控到赋能，这样的转变不只是针对财务，也针对企业整体管理。传统企业往往是科层式组织，由位于金字塔顶端的人负责整体投融资规划和总体决策，基层员工负责实际业务操作，中间层是承上启下的管理层。科层式组织非常适合工业时代的企业，如运转机器一样使用机械化管理模式。然而，在数字化时代，人类的数据吸收量、分析能力以及决策的时效性大大提高，我们进入到一个实时互动、实时决策的时代。在这样的时代，如果还认为基层员工处于被管理、被控制的状态，有了指示才能做事，显然是与时代发展相脱离的。

因此，赋能首先是指财务赋能给业务，财务人员为业务提供更多实时智能化决策支持；其次是财务职能本身赋能给业务人员，财务人员目前在做的很多工作，比如报表、财务分析、通过财务建模进行经营预测等，未来可以由业务部门、业务人员直接进行，财务则简化成若干可内嵌在管理系统甚至手机端可视App里，业务人员在进行业务操作时， 所有相关活动、合同、收入、客户拜访记录等会自动记入，体现在财务决策上，财务和业务人员的工作也越来越多地融合在一起。正如几十年前汽车驾驶是高端技术，但现在只要符合条件，有意愿的人都可以驾驶。未来财务的发展方向也可能与此类似，精通该领域的人才是专业人员，但更多的财务知识会被赋能给业务人员、管理人员，甚至普通生活中可以应用到的场景。

数字化时代的前、中、后台模式

财务的组织模式会从传统的“金字塔” 转向前、中、后台。传统财务一般分为三层：战略决策、业务支持和交易层面共享服务，但这种模式其实似是而非，存在一些弊端。首先它把财务机械地隔断成三个层面，实际在财务实务中没有这么清晰地划分。比如，预算管理是在战略层面进行预算控制，但现在很多预算控制是标准化控制，由共享中心执行，而对于从预算和财务角度进行预算分析、绩效考核，又与业务分析联系在一起。另外， 在这个“金字塔”里的都是财务职能，业务被放在“金字塔”之外。

未来数字化时代的前、中、后台模式中，前台起赋能服务作用，这是与市场、用户交互最多的部分，财务职能更多的是智能职能和智能服务，是其中最核心的部分；中台包含大量传统财务工作， 智能运营是一个大共享或大运营的概念，是业务中台、财务中台、HR中台、供应链中台整合在一起的一体化大中台，提供底层支撑的仍然是数字化技术。前、中、后台不能与传统金字塔模式的三层一一对应，因为管理思路不同。另外，前、中、后台是开放式的生态型组织，与外界有不同的交互，不是限定在某一个特定企业内部。传统上认为不需要直接面对客户的中台，其实完全可以与客户、供应商、合作伙伴进行实时互动，共用同一个平台，是不需要转接做集成就能实现的模式。

数字化新技术是财务数字化转型的第一推动力，会推动财务从一直强调的“业财融合”转向未来的“业财技一体化”。