人才盘点是企业的一项重要工作,废话不多说,直奔主题:

思考:

1、为什么要进行人才盘点?

2、什么时候适合做人才盘点?

3、人才盘点的误区有哪些?

4、人才盘点有什么用处?

5、人才盘点盘什么?

以上几个问题是很多HR小伙伴们在进行人才盘点时经常遇到问题,下面笔者从以下5个方面重点分析一下:

一、人才盘点的误区

1、为了盘点而盘点,没从公司的战略层面出发

人才盘点一定要与公司的经营战略挂钩,并在年度工作计划中落实,这样的盘点才有意义。

2、公司高层对人才盘点的支持力度不够

人才盘点是为了更好的服务公司的经营战略,如果仅是人力资源部负责,高层对此不关注或是被动关注,这样盘点的价值也会大打折扣。

3、人才盘点就是开个会讨论一下

公司几个经营决策层或高层管理凑在一起开个会,凭感觉对每个人进行一番讨论,并依据讨论结果进行决策,这种没有工具、没有数据的盘点是不科学、不客观的。

4、人才盘点为人力资源部闭门造车

把业务部门拒之门外,业务部门未参与的人才盘点必定对业务的支撑度不够,最后的效果可想而知。

5、开放度不够

人才盘点必须要有一个足够开放的文化氛围,科学客观地对人进行评价,真实表达自己的想法,认真倾听他人的观点。在涉及继任计划、关键人才、核心人才的选用育留时一定要积极分享,不把它视为敏感话题,人才盘点才能够取得成功。

6、对盘点的结果不跟踪

对盘点结果及时跟踪形成行动计划,依据计划严格执行才能让通过盘点所形成的结果、决议落到实处,才能更好的与业务和战略紧密结合。

二.为什么要进行人才盘点

1、明确公司当前需要

人是公司发展的动力,在进行人才盘点时,首要的就是分析公司战略基于当前与未来的组织架构、岗位设置以及需要怎么样的人来填充这个队伍。

2、统一内部人才认识标准

人才盘点能够使公司管理层用一套统一的标准来衡量人才,也能更好的进行管理人才。

3、摸清公司内部人才现状

人才盘点能够更清晰的了解公司现有的人员状况,查清自身的优势与不足,发掘具备高潜质的人,并明确公司未来需要什么样的人,针对这些人应该怎么培养。

4、形成人力规划

 通过盘点了解现状后,针对现状及未来发展的需要形成一系列的人力资源规划,包括人才引进、晋升、流动、培养、激励等等。

5、整合资源

人才盘点能将公司的人力资源系统性地整合起来,使公司各岗位人员的胜任力与任职资格、绩效考核与能力评价形成一体,使人才选拔和人才培养完美对接,使人才的发展能够支撑业务的发展,让人力资源各个模块不再孤立脱节。人才盘点就是要打造人才的竞争优势,推动企业的发展。

三.什么时候适合进行人才盘点

1、企业的人才供不应求、分布不均衡时

让人才透明可见,建立无障碍的人才流动机制是企业发展不可忽视的一点,假如都想把好的人才留在自己部门,势必阻碍了企业内部的人才流动。

2、企业关键/核心人才流失严重时

不仅会使企业的用工成本增加,人才青黄不接,还会严重影响团队士气,哪些人能用,哪些人重用,都要通过人才盘点了解清楚。

3、企业快速发展需要大量招聘时

企业发展需要更多的人才来支撑,当外部招聘量过大,必然会对企业现有的文化形成冲击,新员工入职后的适应期也有待考察,这时的人才盘点能够更好、更合理的利用内部人员。

4、企业战略转型时

企业战略转型对人才的要求和标准必然会发生改变,哪些人更适合公司的新发展,哪些人是复合型的可用人才,都需要进行好好的盘点。

四.人才盘点盘什么

1.、盘点公司现状

公司处于什么阶段?公司当下的职能是什么?实现这些职能需要多少人?都需要什么样的人?当下有哪些岗位的需求?每个岗位的编制怎样?这些人应该怎么培育?怎么使用才能发挥最大价值?公司的工作氛围怎样?员工的满意度,敬业度怎样?怎么才能把他们长久的留下来?

2、盘点发展方向

公司目前的生存方向是什么?未来的发展方向是什么?现有人员未来的发展方向是什么?这些人员的发展成长方向与公司发展是否一致?如何充分调动高潜力的人员能力使之与公司未来发展一致?

3、盘点业绩情况

公司目前的总业绩量怎样?各个地方相对的业绩情况如何?业绩的增长率怎样?业绩的排名情况怎样?公司目前的人均产出怎样?

4. 、盘点公司流程

公司目前的业务流程怎样?是否与发展目标一致?当前业务流程下的组织架构怎样?能否满足目前的业务需求?

5、盘点人员现状

现有人员的能力水平怎样?稳定性怎样?潜力怎样?与现有岗位匹配度怎样?有没有高潜力的人才未被挖掘出来?个人意愿怎样?是否愿意与公司共同发展?个人品性怎样?是否愿意学习进步支撑公司的发展?

人才盘点是链接战略和执行的关键，不仅仅是HR从业者也是所有管理者不可或缺的能力。

当企业面临以下几个问题：

人才现状不清：业务急速扩张，谁能顶上？--人才欠缺阻碍了企业发展。

人才储备不足：创新变革，谁来引领？

培养发展低效：明星员工，如何保留？培养发展，如何精准？

启动人才盘点是解决方案之一，盘点不仅仅能够看清人员的现状，更能够有效驱动人才的各项管理工作的推进。

尽管很多HR从业者和管理者每年都在做人才盘点，但对人才盘点的目的意义、过程方法、结果分析和优化建议等却缺乏深远的认知及想法。大多盘出来的只是各岗位级别的人员统计，没有太多实用性。

那么，如何做到既看优势，也看趋势，让人才盘点做到心中有数？根据光辉国际多年与各类企业的合作经验，让我们来扒一扒关于人才盘点的一二事。

01

人才盘点的作用：量体裁衣

简单归纳，人才盘点可以服从于不同的目的、发挥几种不同的作用：通过盘点，可以对企业的关键人才做到心中有数，为战略性的人员任免和调配的决策提供重要输入，并支持企业进行关键人才的前瞻性规划。

对人才进行筛选和分类分层，这样可以挑出优先培养的对象，也能有重点、分批次地使用组织打算砸下去的“千金”。进行集体和个人两个层面的“发展需求诊断”。

集体层面：大家普遍的不足在哪里，从中捕捉共性的培养发展需求；

个人层面：要对少数关键人才进行深入了解，从而量体裁衣的进行个性化发展。

通过盘点，也可以帮助人才得到客观的反馈、形成更准确的自我认知、激发其思考长远个人发展方向、找到改变和发展的动力。而这些，是个人发展的前奏，也可以称为轰轰烈烈的人才发展举措的铺垫。

02

人才盘点的关键：人才质量

光辉国际高级全球合伙人岑颖寅女士曾在“盘点无形流动资产——人才”主题演讲中指出：无论是实现企业战略还是提升业务目标，推动这一切良性运转乃至走向成功的动力都是“人”。

而在所有有关“人才盘点”的标准中，人才质量，往往是企业盘点的重要关注点、难点。在这之中，又属人才标准、评估方法以及盘点机制是人才质量盘点的三大关键。

1. 人才标准

判断人才标准的方法无外乎以上几种：过去的经验成绩、现在的知识技能、未来的潜质、素质以及内在性格等等…

根据光辉国际多年的项目经验，我们总结出以下建立人才标准的三个要点：

逐步建立和完善标准；

硬性标准→软性标准兼顾；

标准不求多，但要有重点（明确什么标准为主、什么为辅，什么是未来发展的要求？）

2. 评估方法

我们基本收集了所有企业过去、现在运用的评估方法，例如打分、访谈考核等等。

对于人才评估，光辉国际有自己的理解：方法不在多或是有多高科技，但收集的数据一定要全面、准确，并且要及时更新。同时也要综合考虑投入产出，兼顾考虑盘点小组对被评估者的熟悉程度。

3. 盘点机制

盘点机制的前提是成立一个委员会或者是工作小组，然后根据既定的工作原则进行盘点流程。最后通过实际行动例如盘点会议、进行决策最后将结果应用到未来工作。

而盘点机制中最知易行难的两点就是盘点会议和盘点结果的应用。

因此，我们建议关键是先把盘点会议开起来，动起来；流程机制、工作原则等可以逐步建立和固化，夯实基础；结果应用要“从轻到重、从软到硬”。

03

HR的角色和作用

人力资源管理者在人才盘点的角色中起到至关重要的作用。不仅身兼数职充当“多面手”，做盘点流程、机制和原则的设计者，又要牵头组织和盘点委员工作小组充当发起者，还要实现全盘流程的落地跟踪，保证盘点的最后效度。

人才盘点是企业每位领导者的“天职”，也是每年必修的功课。

不仅需要盘点每位下属的：过往绩效、未来潜力和发展可能。还要做到心中有数，知道团队整体盘面上每个棋子的位置和作用。具体可从以下两方面把握：

一看优势更看差距。观察每个下属或是员工的优势，知道各自适合的位置，更要看两个优秀员工和普通员工的差距在哪里，以便及时调整或是补差。

二看趋势把握风险。如果发现人才的离职率超出一定比例，那么就需要我们提高警惕，分析成因。

04

人才盘点机制的难点

上文我们说到人才盘点机制中最知易行难的两点就是盘点会议和盘点结果的应用。

根据多年相关项目经验，光辉国际高级全球合伙人岑颖寅女士建议：人才盘点中关键是先把盘点会议开起来，动起来；流程机制、工作原则等可以逐步建立和固化，夯实基础；结果应用要“从轻到重、从软到硬”。

那么，人才盘点会议该如何开？结果该如何应用？以及人才盘点的实施要点是什么？接下来我们来详细解析。

虽然说盘点会议的事前准备费事费力，但一个成功的盘点会议会让人才盘点事半功倍。

在做一个有效的盘点会议前，首先要有一套清晰的会议原则。

1. 盘点会议的原则

全局观：跳出自己所辖业务或职能，从组织全局的角度对人才进行评价；

客观性：以事实和依据进行评价（鼓励举数据或者例子），而不是主观臆断；

开放的心态：认真倾听他人的观点，如果有观点和想法就一定说出来（哪怕和主流意见不一样）；

达成共识：不要害怕冲突，重要的是在冲突中升华，最后力求达成共识；

进行保密：对讨论过程和盘点结果严格保密。

2. 盘点会议的流程

有些HR从业者对如何进行盘点会议还没有形成自己的逻辑和判断，所以我们根据多年累积的方法论及顾问的项目经验给出企业做盘点会议的大致流程：

我们先初步将盘点会议分成三个阶段：会前、会中和会后。想要做到行之有效，不同阶段，HR需要做不同的事情。

会前准备

我们建议在会议开始前，先做两项事前准备。一是让被盘点对象进行自我评价，二是让上级做预测评估。

这些准备的目的在于节省逐一了解被盘点者的时间，又可以快速了解人才现状。

集中会议

在会议中除了要进行多轮个人盘点，还应该要进行团队盘点。最后别忘记做一个整体总结。

后续应用

结果的应用是进行会议的最关键的产出，这能帮助组织直接认识人才，具体运用在员工的“选用育留退”和管理上。

3. 盘点结果怎样用？

针对很多从来没有进行过人才盘点的企业来说，怎样将人才盘点的结果用到实际管理当中是一件很困难的事情。

这需要对结果进行整体校验和汇总，我们建议展示所有被盘点者的各项得分和排名，最终讨论调整形成九宫格。

致用的关键在于鉴别人才的种类。根据人才的能力和潜力以及绩效，我们将所有人才大致分为四类，并给出相应的管理办法：

超级明星（潜质和绩效都非常出色，具备晋升潜质）

稳定贡献者（潜质绩效良好，值得重点关注）

需改进者（潜质绩效待发展）

不达标者（低于要求）

然后，对人才盘点进行一个总结性回顾，相信HR们也意识到人才盘点是企业的核心管理流程之一，需要企业的关注和人力资源管理者的重点投入。

为了使人才盘点行之有效，需要人力资源管理者建立一个规范适合的盘点机制并学以致用。

一个好的人才盘点能帮助企业对关键人才做到心中有数，对关键人才的优缺点达成共识，实现前瞻性的关键人才规划，最后推动建立企业的人才观和用人文化。

4. 还有一些心里话

人才盘点的实施是企业上下齐心，共同完成的一项内容。

从组织层面来说，企业需要从上至下，层层展开人才盘点的工作，每一层负责盘下面一层。其次，要有一个集体讨论的过程，让盘点者和被盘点者都能有机会分享信息、充分讨论最后达成共识。