关于商业模式

几乎大部分企业家在选择一个行业，赚取第一桶金的时候具有偶然性与随机性，很多人偶然在“树桩”上等到了一只“兔子”赚取了第一桶金，尤其是在改革开放几十年，中国经济飞速发展的时期。

但是不同的人对待这件偶然性事件处理方式各不相同，其结果也必然不同。有一类人啥也不做，将兔子换钱，吃喝玩乐，谈不上事业，兔子换的钱用光了企业基本上也就结束了；另外一类人，抓到兔子以后，在捕猎界“大咖”、“年度经济人物”头衔的加持下，从此到处吹嘘他如何用树桩抓到兔子的经验，并且到处募资，讲励志故事，游说韭菜们投资该树桩，甚至还有区块链树桩，配合私募，P2P等各种骚操作，资本市场中不缺乏这一类人，但是久走夜路必撞鬼，风光一时后锒铛入狱。

还有一类人，他们在抓到兔子的时候，谜之自信的认为掌握了抓兔子的秘诀，甚至大规模举债购买“树桩”，到各个地方去布点，最后兔子没有抓到，落得债务压顶的下场，沦落到举步维艰的地步。总有一类人知道兔子撞在树桩上有其偶然性，他们善于发现如何捕捉到兔子的办法与商机，将兔子换成钱后，不断学习，提升自我，投资更多的“网”或“工具”，顺利的捕到更多的兔子，有的卖产品，有的卖服务，甚至做的更成功的直接搭建了一个“抓兔子”的平台，这些人注定会成为人生赢家。守株待兔可以有N多种结果，初心不同，注定结果不同。

关于企业存活与董事长的定位

个人也好，企业也好，王朝也好都脱离不了“成、住、坏、空”的规律。

首先说一说“成”，每一个企业的成因各不相同，企业能够做多大规模，取得多少成绩，实质上从开始的成因就基本上决定了，所以雷布斯在杀毒软件的赛道上做得风生水起的时候，却突然宣布创办小米，正是因为他发现选错了赛道，在杀毒软件的行业无法再进一步做大做强。

再往下说 “住”，企业运营五年以上，十年以上，百年以上，受人们关注度与崇拜度注定是不一样的，但是企业经营结果最终都是走向灭亡，那么我们经营企业要做什么？是加快发展？获取更多利润？这些都不全面，从大的方向去说目标只有一个，就是让“住”的时间更长一些，让企业存活得更久一些，让“坏”、“空”来的更晚一些。

最后说一下“坏”、“空”，我们在前文中已经提到一个企业未来发展“成”所起的决定作用，但是企业的“坏”实质上也是“成”带来的必然结果，比如柯达、诺基亚等这些曾经风光数年的公司，他们一直赖以生存、发展“成”的明星产品到最后变成了制约与转型的束缚。有趣的是最后击垮企业的往往不是劣势与缺点，而是我们一直引以为傲的优势。

作为企业的当家人，董事长异常忙碌，但是不管多么忙碌一定要做好这三件事。

第一，找别人看不清的事。

第二，算别人算不清楚的账。

第三，做别人不愿意做的事。

在日常运营中如何进行有效的战略规划，未来的商机在哪，危机在哪这些职业经理人可能无法看到，但是董事长需要有这样的眼光。面对不同的投资人到底用哪一方的资金，这些并不是每一个职业经理人能够算得清楚，这些需要董事长去判断。

对一些公众活动，捐赠等社会活动，职业经理人并不想付出过多的努力与工作，但是董事长必须去做。

关于投资

某种程度上讲企业的投资与赌博异曲同工，对未来的结果均存在不确定性。

但是同样是赌博，赌徒为什么十赌九输，而赌场庄家却能够成为最终的赢家，当然这里面很多种因素，其中重要的一点就是概率问题，比如在一般在赌局中，本来双方胜率均在50%，但赌场设定了规则，若你赢了筹码赌场因为提供了场所与服务需抽成1%，输了赌场则不提成，看似非常合理的规则，但是千万不要小瞧这1%，长期下去后赌徒做的都是49%小概率事件，而赌场变成51%大概率事件。

当然也有不提抽成的赌博形式，这是另外一种逻辑，按下不表。在日常的投资中我们前期做的尽调、编制大量的投资模型等测算，都是在为大概率事件做铺垫，或许不是每一项投资都能成功，但是建立一个大概率的投资体系，结果一定会走向成功之路。

另外，赌博最忌讳的是孤注一掷，除非你在走投无路的情况下可以搏一把，可以All in尝试一把，但是你手头获得非常多的筹码，切不可再次All in，赌赢了并不会产生本质变化，输了倾家荡产。

投资也是同样道理，在开始起家时候可以搏一搏，但是具有一定的规模，一定要稳扎稳打，切记不能All in，常在河边走，怎会不湿鞋。

关于融资

我们需要将融资与借钱严格分开，融资是一个广义概念，分为内源融资和外源融资。

内源融资更多的是注重内部财务管理，运营资金周转天数一般是由应收账款周转加库存周转天数减去应付账款周转天数，理论上说运营资金周转天数越小，周转率越高，资金使用效率越高，内源融资的关键点在于对应收应付账期的管理，库存周转率的管理，在一定的商业逻辑的前提下尽可能早收款，晚付款，加快库存的去化速度。

我们积极提倡加强内源融资，因为内源融资有个天生的优势，在于产生的资金占用不需要支付任何利息，当然内源融资也有一定的边界，不可能无限扩张，如果企业在发展的过程中需要大量资金仍需要外源融资的配合。

外源融资又可以大致分为权益类融资，债务类融资两类，需要用权益类的还是债务类，长期还是短期，用何种融资工具与渠道，其实没有一个统一的标准，鞋合适不合适只有脚知道，融资模式合适与否一定要和投资这只“脚”匹配，如果投资偏长期、重资产（激进型投资策略），那么必须采用中长期融资（保守型融资策略）。

如果投资偏轻资产，流动性强变现快（保守型投资策略），则更多采用短期融资匹配（激进型融资策略）。理论上讲激进型投资需要和保守型融资，保守型投资策略需要和激进型融资策略相配合，但是企业在不同阶段并非拘泥于形式，这是总体的方向，在某一阶段可以两种激进型或者两种保守型匹配，事物的发展总归都是螺旋式上升，而不是直线式。

但是不管发展到哪个阶段，都需要对公司的资本结构、负债结构规划目标有个清晰的认识，切不可远离目标，渐行渐远，等出现危机再回头补救，实属亡羊补牢。

关于资产负债表与资产负债率

介绍资产负债表的书籍、文章不胜枚举，在这里我们只分析两个问题，一是资产负债表有三个大项，资产、负债、所有者权益，为什么只称为资产负债表。二是左右两边为什么会一直平。

第一个问题需从公司注册开始描述，我们准备开设一家公司，做出一系列的登记注册后，公司实质上就一纸空文是一个“空壳”，没有任何钱、人、物，出于发展需要我们逐步向公司里面添加，若有一天经营不善，公司出现破产清算，人、财、物，逐步消失，到最后公司又回到“空壳”状态，所以从公司的角度来说，不管是债权人还是股东均是负债，只是这里的负债是一个广义的概念，并非会计定义的负债项目。

第二个问题，为什么总是会平衡，我们明白了第一个问题以后，就会清楚的知道资产负债表的右边总是资金的来源，左边永远是资金的占用，每一项占用均有一个来源作为对应。这就是平衡的基本原理，而非公式导致。

任何财务指标的分析均不可孤立分析，传统的分析资产负债率的高低实质上并无意义，目前更加关注两个指标：

一是杠杆率，即Debt(带息负债)/EBITDA（息税折旧摊销前利润），

二是运营现金覆盖率FFO（营运现金流）/Debt。

第一指标充分将资产负债表与利润表相结合，计算一家公司带息负债与息税折旧摊销前利润比，比例越大无非是分母大，分子小。说明公司融入资金后利润创造能力弱，风险增大。并非创造价值，而是毁灭价值，那么有一些公司EBITDA为负数，我们认为风险已经无限大，也可以称为资金黑洞；除了盈利能力外，我们还应该关注运营现金流。

第二个指标充分将资产负债表与现金流量表相结合，衡量一家公司的现金流创造能力，该指标越高越说明偿债能力强。

关于现金流管理

企业出现破产清算，一般出现高频率原因就是“因企业无法偿还到期债务，出现资金链断裂申请破产”，充分说明流动性管理在财务管理中的作用，中小企业经常犯两种严重的错误，一是错将利润当成现金流，二是错将现金流当成利润。

第一种情况账面有利润就觉得公司盈利能力非常好，往往在生产经营中因为应收、预付等项目占用大量资金，导致企业资金链断裂。第二种情况更为严重，账面只要有资金就认为是公司赚到的，不管这些资金的来源是什么，作何用途，典型例子是很多美容美发等工作室，收到会员的充值卡资金，认为属于自身赚到的，立刻消费或者投资，完全忽略了后续的成本开支，到最后入不敷出，卷铺盖闪人。

现金流管理实质上是一项对资金流动性、安全性、收益性三者之间进行平衡的艺术，根据不可能三角理论，假设要保证其中两个指标完成，必然要损害另外一个。

这里我们不去多阐述安全性与收益性，重点来说流动性管理，流动性管理在现金流管理中至关重要，而流动性管理最直接的方式就是资金计划的模式。

资金计划一般按照时间维度分为长期、中期、短期。

另外根据公司的组织结构维度分为集团、事业部、项目公司，形成一个多维度的资金计划体系，不同维度的资金计划的作用完全不一样，中长期、集团维度的计划更多侧重于未来战略规划，从宏观方面去给予指导。

而短期、项目公司编制的计划则对短期流动性管理有着实际操作的指导意义，作用完全不一样。

关于财务定位及会计核算

有关财务职能定位一直有很多争议与版本，很多公司总不能将财务放在一个合适的位置，常常犯两种错误，一是过分弱化或者妖化财务的职能；二是将财务职能与财务部门职能混为一谈。

我们逐步展开阐述，很多公司的Boss是销售、技术出生，对财务管理并没有直接的认知，大部分认为财务的功能在记账、报税、出纳。公司的重大决策，融资、投资基本上看不到任何财务的身影，另外一些公司在发展过程中逐步发现财务、法务对公司运营管理的重要性不言而喻，于是立刻给予财务很高的要求，妖化了财务的职能。中庸之道告诉我们，这两种现象均比较极端，我们应该对财务职能有一个正确的认知，如果我们将公司运营比喻成一部车，财务并不是掌舵人，也不是专门踩刹车的，而是车内的仪表盘。一个好的财务管理就想高档车里面的仪表盘一样，随时随刻地反映车身目前的状况。

当然仪表盘坏了，财务管理混乱情况下企业能否继续前行，答案是可以前行，但是你想要走远，走好在仪表盘失灵的情况下是一个小概率事件。正是因为企业主对财务管理的忽视，导致国内企业的平均运营寿命小于5年。如果我们将中小企业像一部车，大型企业集团就好比一架飞机，飞机上天后如果仪表盘失灵，结果只有一个机毁人亡。

另外，财务部门与财务管理并非一个概念，为什么说公司的管理核心是财务管理？因为公司就是依法成立以盈利为目的的社团法人。公司的使命就是盈利，不以盈利为目的的并非是公司，如一些社团组织。

而如何盈利主要是四个环节：

第一、合适的资本结构；

第二、合适的资产周转率；

第三、合适的利润率；

第四、合适的留存收益率。

这四个环节如同春种、夏耕、秋收、冬藏一样的原理，企业如此不断循环，越做越大，或者黯然离场。

从另外一个维度来看，第一、第二组成了财务战略层次，第三、第四组成了财务战术层次。战略战术有效配合方能成功。而如何有效的管理好这四个环节，这就是财务管理扮演的作用，需要强调的是公司财务管理是需要各个部门，每一个员工共同参与，通力配合，而不仅仅是财务部门一头热，财务部门因为具有一定的财务专业素养，在财务管理中起着牵头，组织，协调的作用。正如公司的HR必然到各个部门，各个人员共同打造人才梯队，而不是只指望人资部门的努力。

会计核算这是一个老生常谈的问题，很多企业的财务职能就是核算、申报纳税。随着企业经济业务的发展，逐步也加强了对财务人员的业务素养要求，更加强调财务管理的作用，希望财务人员能够更好的参与业务管理中去。

但是要求强化管理会计的职能并非是不重视核算，如果我们连基础的核算工作都没有梳理清楚，好比高铁的路基，如果连路基都没有修好就想着要提速，好像提速就可以解决当前，未来一切问题，路基没修好的情况下或许不提速还有存活的可能性，一定要提速只有车毁人亡一个结果。