通过本人刚刚过去一年对钢贸行业管理咨询实践，对钢贸财务管理的总体现状及今后的趋势浅谈几点，已与大家共勉。

         我们仔细审视钢贸企业会发现，一般的钢贸企业从架构上无非是三条线：财、人、物。从理论数量上来看，这三个应该均占三分之一，但实际上，财所占分量实际上远远大于理论数值上的三分之一。这点也许在计划经济向市场经济转轨时期体现的不是特别明显，在转轨时期，谁拥有资源，谁就有了财，谁奠定了进一步发展壮大的基础；但是，在近来，随着市场经济在钢贸领域的逐步深入，钢贸企业普遍感觉现在的日子越来越难过——行情起伏不定，没有规律；钢厂结算政策越来越苛刻等。财务管理现在是显得尤为重要与迫切。

        在此，必须说明一点的是，财务在钢贸行业的角色定位与转变也是离不开钢贸行业发展的大趋势下进行的。

一 、钢贸财务由核算型向管理型转变

        本人所实地咨询的钢贸企业，财务管理上基本仍然处于核算型财务管理模式中，财务人员终日忙于应付会计核算，忙于收集业务等其他部门的报销凭证、单据等信息来源，工作日不能正常下班；休息日还需要加班。然而，我们要真正的解决的是对业务各过程进行更明细、更清楚的核算和管理，不是简单的将凭证拿出来，看看收了多少款，走了多少资金。而是要做到对资金的进出做到合理的解释与预知。

当然，造成这种结果因素是多方面的。个人认为有以下几点：一是钢贸财务人员的思想意识与能力水平的影响。大多数钢贸财务人员比较年轻，认为做好本职工作就大吉。认为把账务处理好就是终极目标。二是钢贸企业业务影响所致。钢贸行业一般每天处理单据较多，财务人员疲于传递、收集单据，制作凭证，进行账务处理，客观没有时间进行思考与控制。三是现在的各种财务软件虽然从工作效率上相对提高了，但是同时加剧了财务人员不过多思考的弊端。四是，财务人员本身对钢贸业务操作模式与业务流程没有完全吃透与真正的理解。

        解决此问题，当然是需要一个循序渐进的过程，从本人的咨询实战经验，从思路上，本人浅谈一下几点：一是全面梳理财务业务流程与职责界定。一些财务内部业务流程与职责不清晰，一些财务人员终日忙于被迫种别人的地，而慌了自己的庄稼，一致不断用时间恶补。因此应该首先对财务部门内部职责进行明确的界定，流程进行全面的梳理，形成模块化操作，流水线作业。二是财务人员要不断从自身树立财务管理型的意识；三是企业高层管理导向的转变。我们的许多钢贸老板，既是业务总监，同时又是财务总监。财务专职人员提供财务数据，老板来进行分析。终日忙的不可开交。从可持续的视角来看，钢贸企业老板从管理导向上，在财务管理型模式上要下移。分析在财务内部，结果在老板桌面。四是适当与绩效进行挂钩。员工最喜欢和关注老板重视的事情。五是财务人员加强对钢贸企业业务的熟悉和掌握。没有对业务流程和各环节的熟知和掌握，就很难形成事中的控制。

二、全面预算管理提上日程，迫在眉睫

        全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责，这样就落实了各部门的责任，又更加方便了对公司各部门的业绩进行合理而标准的评价，全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时，在合理的公司激励机制导向下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力的方向，也更加激发了员工的工作积极性和创造力。

        全面预算的推行提上日程是基于钢贸企业发展越来越大，一方面是处于激励的需要；另一方面是出于管控的需要。本人曾经咨询的一家企业，一直存在总部和分公司之间费用控制纠结不清的问题，经常出现扯皮的现象。同时又亟待面临着对分公司费用无法有效管控的问题。

        在纳入全面预算后，总部明确了各项费用及资金预算，并从财务制度上进行有效的规范与界定，同时与绩效体系进行衔接，从而有效的解决了上述问题。

钢贸企业在实施预算管理体系时，需要注意两个问题：

1）为预算而预算，过分依赖财务数据。对预算的管理职能认识不足，将预算独立于企业的管理之外，认为预算就是编制一些表格和填写数字，从而使预算的编制流于形式。

预算不是走形式，预算是一种管控手段和方式，必须将预算与企业管理很好的结合起来。

2）重编制轻执行。认识到预算的重要性后，一些企业在编制预算时可能轰轰烈烈，编制完成后，搁置一边，执行成了走过场。另一个是认为预算的执行全部在财务部门，全部由财务部门执行预算的审批和控制，但由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性作出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理的效率。

        解决此问题：一是需要把预算控制的责任逐级向下，落实到基层，同时建立严格的授权批准制度，明确公司各级主管、经理的责任。即每笔业务对外支付的款项，都必须在预算管理的范围内经相关部门领导签字，财务部门方可受理，财务部门受理应该而且应当是最后一关，做到公司各级权力和责任的统一。二是需要将预算与绩效考评充分的结合起来。将对预算的执行情况作为重要的绩效指标之一，并否与较大的权重，通过绩效评价与考核约束，依次给予合理的奖惩，使公司上下，全员自觉的执行预算，在预算范围内进行业务开展，保证预算目标的顺利实现。

三、融投资是趋势

        钢贸企业的发展总体上经历了从资源——融资的发展，开始是资源为王，现在资金占据优势。今后的发展应该是投资、理财型发展。

        钢贸行业现在的竞争态势，使得钢贸企业资金变成了在塔尖上跳舞。因为任何一家企业经营的终极目的还是取得利润。钢贸企业也不例外。融的再多的资金如果不能最有价值的发挥，那就变成了穷人使用奢侈品——最后还是奢侈，最后是浪费。

        因此钢贸企业是进行横向一体化发展还是纵向一体化发展，成了现在热议的话题。这话句话说就是如何进行融资，再投资，二次理财。

        说到底，还是谁用活了资金，谁就在可持续发展上领先一步。

四、风险防范与控制成为必然

        钢贸企业经营产品的单吨价值数决定了每笔业务决策的重要性，同时也对财务工作提出了更高的要求。财务既是资金的提供者，同时也是风险发生结果的呈现者。

       当然，这一方面是从业务本身上要有很好的风险防范措施，比如合同制定后的审核流程；业务决策机制等。

        另一方面，从财务上讲要辅助业务在考虑行情波动因素下进行成本、预期收益的准确核算。