几乎每家企业都有一个看起来稍微努力一点就可以实现的业绩目标，比如营收总额、利润或是更大的市场份额，因为企业有英明的领袖、广阔的市场、众多的资源、出色的产品和优秀的团队，实现目标又有何难？可事实上，天经地义的事情绝大多数的企业就是无法变成现实。为什么？因为运营力不足、因为员工的积极性、主动性、创造性都没有发挥出来，他们只是在打工而已。

运营力，就是企业通过运营管理达成目标的能力，就是激活个体的能力。要激活个体，简言之，必须做好三件事：坚守目标、做好分配、控制过程。

坚守目标、统率利益

公司有目标吗？有！

公司的目标是谁的目标？老板定的。

公司有目标吗？这是简单的问题，往往简单的问题就是最本质的问题，最本质的问题就是公司的目标和个人的利益之间究竟有什么关系。老板定的目标，必须有老板的巨大利益，但老板的利益和团队成员的利益不一定是一致的，说得直白一点，完成老板定的目标、实现了老板的利益，对团队成员究竟有什么好处？

对目标，我们从两个角度来看：

一、对目标，最重要的是坚守

我们对几十家企业的年度目标及其达成结果进行分析，发现定目标时都有实现目标的足够理由，但在执行过程中遇到困难或遭遇市场、政策、团队、产品等原因而调整目标，调高的少、调低的多。这种动摇，由执行层提议、老板扛不过而放弃。

如果，企业没有退路了会怎样？会轻易的放弃目标吗？

A公司在2015年底进入资本市场后，老板和资本方就2016年的目标利润进行了一场对赌：净利润增长50%，达成，老板保有公司的控制权，达不成，公司控制权归资本方。A公司的运营管理团队几乎陷入绝望的境地，因为这个目标又是老板定的，老板按以往一惯的行事风格定一个高的目标，反正达不成就调整，10来年都这样；但这次不一样，老板把自己推到了绝路上：资本方接受了对堵条件，但公司运营管理团队算尽了各种可能，也只能保证30%的增长，怎么办？

既然没有退路，那就背水一战！

二、用目标统率各方利益

实现目标，受益者究竟是谁？能得到什么好处？这是往往被忽略或被刻意淡化的问题，而这，才是本质。

谈及利益，不要空谈情怀、不要动不动就给道德**的高帽子戴，而是要以最现实、最基础的利益来支撑情怀和道德**。说白了，完成目标，钱怎么分？权怎么分？资源怎么分？

利益分配的目的，就是把一个人的目标转化成一个团队的目标、一个有共同利益的相关方的目标，形成利益共同体，统一目标、统一认识、共同行动、无保留的行动。

A公司在没有退路的时候，做出了公司史无前例的决定：在制定年度经营管理目标的同时，确定了分配方案——分配方案打破了各级管理人员的收入上限。

做好分配，坚决兑现

定目标的同时，做好分配预案，这有点像是画饼。画饼是愉快的，分饼则需要决心。

利益分配就是公司企业文化最直接和最重要的体现，因为，利益代表的就是价值观。

利益分配预案决定运营的预期效率。

利益分配的难处不在于舍不舍得而在于会不会分。我们发现越来越多的企业投资者愿意拿出利益来和运营团队共享，比如期权、股权、管理分红等等，但实际的分配效果并不好，达不到预期的目的。为什么呢？因为分钱分得不好，起了反作用。

利益分配就是要把企业的目标和价值观结合在一起，让团队所有成员算得清楚、看得明白——做什么会得到肯定、做成什么样子会有多少收益，比如分配的原则是按贡献分配还是按职级岗位分配、是按能力分配还是按资历亲疏分配，是强调平衡还是重点倾斜，分多分少怎样分全在于企业的价值导向和对目标的坚守程度。

A公司的分配预案以价值贡献为指导原则，分配向与产出和利润贡献大的部门、岗位倾斜，坚决杜绝搞平衡；各级分配权限逐级下放，带团队的人负责分配，但超额奖金的分配范围不超过公司员工总数的20%。

分配方案就是擂响战鼓的重槌！

分配方案的兑现决定运营效率。

利益兑现，就是分配预案在达成目标的过程中的兑现，兑现解决的是信任问题。

我们分析了几十家企业的绩效工资及奖金发放数据，发现两个残酷的事实：一是平衡抹杀了团队的斗志，二是不兑现承诺破坏了信任基础。两个事实都面临一个共同的基础：信任。

目标和基于目标的分配预案无论多么完美、多么有吸引力，能不能变成事实，能不能不把目标变成现实，取决于信任关系是否稳固。团队成员信任公司、信任团队负责人，工作才能努力、工作的结果才会卓有成效。而公司的信任关系，往往又是脆弱的，因为兑现承诺并不容易。

A公司为保证分配方案的兑现，做了三方面的工作，一是把预期目标奖金分成两部份，大部份分到过程中发放，少部份放到年底发放；二是预提现金，触动发放；三是第三方监管发放。目的只有一个——全额兑现、确保信任。

结果会怎样？

控制过程，勿忘初心

设定目标的目的，当然是为了收获目标代表的利益。

目标好定，实现很难，因为实现目标的过程中不知道会出现多少变数，有困难、有挑战、有机遇、有诱惑，控制不了过程，在过程中迷失初心，就达不成目标。

怎样控制过程？怎样在应对变化、适应变化的同时坚守初心？

A公司建立以OKR为核心的目标计划管理体系了经营预警管理体系，坚守目标、咬死目标，出现任何偏差只问怎样实现预定目标，因为A公司与资本方的对赌，没有退路、没有第二选择。A公司做好过程中的分配兑现，每个月最重要的两件事情一是检查当月目标的达成情况，二是兑现奖惩。而兑现奖惩又是最重要的事情。

人心不复杂，目标明确了、利益清楚了、承诺兑现了，人际关系就简单了，运营效率就有了很好的保障。

激活个体，就是运营的核心，而分配和分配的兑现是激活个体的基础。