十年前，某集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。整个集团在整合的基础上，形成集团新的业务流程体系，其中从采购、制造的物流系统到售前、售中、售后的商流系统，形成某集团的核心流程体系，企业基础设施、研发（R &D）、全面预防维修（TPM）、人力资源、资金流经过整合形成集团的支持流程体系。市场化的业务流程再造使我们的管理组织机构由原来金字塔式的直线职能性结构改变为以顾客至上为中心的市场链流程，新的流程体现出两大特点：一是扁平化，以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构；二是信息化，以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。

支持流程与核心流程之间的关系：

支持流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为市场的关系。流程之间的整合特征可以用一句话概括：即每一个流程都有一个市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流程的收益都从市场中获得。

流程型网络结构是“业务流程再造”的结果，90年初在世界范围掀起一场流程再造的革命，虽然理论界和企业界对其的研究倾注了大量的人力和财力，但再造更多的还是停留在理论的研究上，还缺少有说服力的成功经验和模式，某集团成功地提出并实施了SST管理集成模式，实现了“企业再造”由理论走向现实的飞跃，成为一场真正的管理革命。突出地表现在：

依据专业化分工设计所形成的功能型结构企业中，每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”的状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，降低了应变市场的能力，而流程型结构它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个流程都有直接的“顾客”（指内部顾客和外部顾客），为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”，而不是等待向上级请示后再做。某集团在流程化的基础上，通过SST为手段，用市场链把各流程有效的咬合起来，结构的创新必然带来企业系统功能的创新，某集团的实践证明，流程后企业达到三个效果，即顾客零距离、资金零占用，质量零缺陷，使某集团的经营进入更高的层次上，达到前所未有的好效果。

备注：“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式”内含主要是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。