从自我处理到自我领导

　　同样，经营自己也有处理、管理和领导三个层次。第一个层次是“自我处理”，第二个层次是“自我管理”，第三个层次是“自我领导”。让我们把人生比喻为一条航船，来解释一下自我管理的这三个层次吧。

　　自我处理就是制定航船上的各种规则、制度，使瞭望、打扫、掌舵等各项操作井井有条地进行。自我管理就是保证为了正常航行所必须做的重要的事情通过这些规章制度得到了体现和落实。自我领导就是保证航船方向正确而且动力充足，驶向的是正确的终点，而且最终能够到达正确的终点。

　　“时间管理”在自我处理的层面，是自我管理的起点。“要事管理”在自我管理的层面，是自我管理的核心。“愿景管理”在自我领导的层面，是自我管理的终点。另外还有一个层面—“心态管理”，相当于航船的燃料，为时间管理、要事管理和愿景管理提供动力（参见图1–1）。显然，这四个层面缺一不可，互相支持。但是愿景管理是自我管理的最高层次。因为，一艘处理和管理得很好的人生航船，如果最终到达的是错误的终点，人生也就失去了意义。

　　■ 时间管理是自我管理的起点

　　自我管理的起点是时间管理。为什么这么说呢？首先，时间是我们每个人都拥有的资源。或者说，时间是管理者最基本的资源。

　　我们可能没有像李嘉诚、沃伦·巴菲特那样的父亲以及随之而来的关系网络，也就是说，没有关系资源。我们可能没有数以百万、千万计的资金，也就是说，没有财产资源。我们可能没有全力支持自己的精干团队，也就是说，没有人力资源。我们可能没有丰富的专业知识、价值巨大的专利技术，也就是说，没有知识资源……

　　但是，我们每个人都有时间资源，都可以通过管理自己的时间来为自己的人生增加价值。而且，时间对每个人都是公平的。比尔·盖茨每天拥有24个小时，你也每天拥有24个小时。对时间的管理，对每个管理者来说，是相对公平的较量。

　　其次，时间是做每件事都要用到的资源。或者说，时间是管理者最常用的资源。不是做每件事，都要用到关系、资金、人力、知识这些资源。但是，无论做什么事情，不管是做一个计划或者总结，是打电话了解一个项目的进展，还是在午餐的路上停下来问候一个同事，也无论你做得多么有效率，都要用到时间。因此，时间管理是管理者的一个主要任务。

　　最后，时间是唯一不可再生的资源。或者说，时间是管理者最稀缺的资源。时间是唯一不可再生的资源。关系断了，可以再建立；知识旧了，可以再更新；金钱没了，可以再赚取。只有时间，如果过去了，就不会再回来。你阅读这一页的时间，不管是一分钟还是五分钟，过去了就不会再来。孔子看着河水，说：“时间流逝，就像这河水一样啊。”实际上，时间不像河水，水是循环再生的资源。而孔子花在感慨上的这五秒钟，倒是真的一去不复返了。

　　正因为时间不可再生，再加上做每件事都需要时间，所以毫不奇怪，时间成为管理者最稀缺的资源，时间管理成为管理者最头痛的问题。然而令人吃惊的是，很少管理者在时间管理上有明确的原则，并在原则的指导下有一套可行的做法。即使是一些身居“成功人士”之列的高级管理者，也是在让时间管理自己，而不是在让自己管理时间。

　　■ 计划时间

　　管理学的奠基人之一亨利·法约尔总结了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。后人把指挥和协调合并为领导，就成为经典的管理的四大职能的说法：计划、组织、领导和控制。不过，德鲁克用整合来代替领导。管理时间，也需要计划、组织、整合和控制，这就是管理时间的四大原则。管理时间，也从计划开始。

　　第一，计划时间。具体做法包括：

　　·制定时间表、日程表。

　　·把事项按重要程度排序。

　　·统筹计划，先“熬汤”。

　　玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯说，她每天晚上列出“明天我必须做的六件最重要的事情”，并依它们的重要性顺序排列。第二天早上，先从表上最重要的那件事开始做起。我在担任杂志总编辑的时候，提醒手下的编辑、记者不要因为忙于编写下期的稿件，忘记了提前联系未来两三期杂志选题的受访者，因为建立关系属于“熬汤”的事情，编写下期的稿件属于“炒菜”的事情，应该先把汤熬上，再炒菜。

　　■ 组织时间

　　第二，组织时间。具体做法包括：

　　·集中大块时间做专门的事。

　　·充分利用时间，尤其是零碎时间。

　　·建立常规和模式。

　　许多重要的事情，比如学习、充电，是需要集中大块时间来专门做的。但是，我们也需要充分利用零碎时间，比如，如果你每天坚持在坐地铁上班的途中读几页英语书，一年下来你也可以读完一本《新概念英语》。建立常规和模式是时间管理的重要内容。玫琳凯就在固定时间处理包括给顾客打电话、写一周摘要表及支付账单等在内的例行公事。

　　我有时把建立常规和模式称为“时间锚”，因为经理人的时间往往在外力的推动下（顾客的要求、上司布置的任务、同事的求助等）失去控制，而如果建立了“时间锚”，在固定时间做固定的事情，就能够帮助经理人的时间回到既定的轨道上来。这样的时间锚可以是每周一次跟同事的例会、每周两次的瑜伽课，甚至只是每天固定时间的15分钟的下午茶。

　　■ 整合时间

　　第三，整合时间。具体做法包括：

　　·为自己的各种角色留出时间。

　　·授权、委派。

　　·说“不”。

　　管理者在工作中有多种角色。管理学者亨利·明茨伯格总结了管理者的10种角色，分别是名义首脑、联络人和领导者三种人际关系角色，监控者、传播者和发言人三种信息角色，以及企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者四种决策角色。明茨伯格的划分过于烦琐，对于实际管理者工作的指导意义并不大。在后面我会谈到，我把管理者的角色简单分为队长、教练和拉拉队长三个。

　　不管怎么划分，管理者需要认识到，自己的管理者角色也有多个层面。比如，管理者不能只是把时间花在“救火”上（也就是明茨伯格所说的故障排除者角色），还需要花时间思考如何创新（明茨伯格所说的企业家角色）；不能只把时间花在亲力亲为上（队长），还要花时间指导团队成员的工作（教练）。

　　而且，管理者不只有工作角色，还有家庭角色和其他社会角色，管理者也需要把时间整合运用到这些角色上。比如玫琳凯下班回家后会陪丈夫看电视，扮演自己的妻子角色。一开始，她一边陪丈夫看电视一边处理企业事务，但是丈夫对此有意见，认为玫琳凯陪得不专心。于是玫琳凯干脆全身心地陪丈夫看电视，第二天早起处理公务。

　　但是，玫琳凯强调了授权，她主要指的是把家务事委派出去。她把所有的家务列成一张表，勾出那些必须亲自做的事，然后将剩下的全部委托他人代劳。这其实也是说“不”的一种形式。更明确地说“不”的形式，就是告诉不期而至的客人或者来电者“我现在没有时间”。