苹果电脑、星巴克咖啡、维珍集团、欧莱雅、路易威登、耐克、新加坡航空公司、悦榕庄酒店、三星……这些都是世界上最成功的品牌。它们的品牌能量帮助它们在各自领域内占据国内外市场主导，类似的文章已经被写过太多了。大多都把它们的成功归结为注重品牌流程、品牌管理体系和品牌价值三个方面。很少被提及的是，品牌背后潜在的强大动力和文化因素。

　　在今天高度竞争的全球市场中，成功更多地依靠整体愿景和驱动公司运转的哲学，而不是产品或业务单元级别的商业战略。品牌价值在公司市值和股东价值最大化方面扮演的角色显而易见。但是要拥有强大的品牌价值，公司需要开发一种文化和定位，不仅能支持市场导向的思维，还要能催化想法和行为的结合。本文将带领读者深入观察类似定位的构成，和什么样的公司内部结构有助于建设强势品牌。

　　市场导向

　　市场导向通常被理解为组织内对市场情报的产生、传播和响应。这个定义曾经改变过营销延续了几十年的主导概念。营销历来在4P框架的狭窄范围内被定义。

　　概念化的营销将自己置于战术层面，由缺乏全局观的中层经理人来操作。但与之相关的知识经济、全球化、行业整合、市场细分、拥有更多主动权的消费者等要素都在迫使组织调整其营销观念。

　　市场导向的概念有三个要素，关注消费者、协同营销、盈利能力。组织开发基于这三个要素的市场导向的能力，取决于企业内部结构和文化。本文下一节会进一步阐述这三个部分，以及它们如何帮助公司建立强大的内部文化并支持品牌建设。

　　市场导向三要素

　　关注消费者：组织历来把盈利或市场份额作为指导方向，因为任何组织的基本责任都是最大化股东利益，这样的方向看起来并没什么问题。后来，随着品牌产品的出现、全球化和日益严酷的竞争，公司开始更加关注产品。但是伴随着互联网技术的蓬勃发展，消费者相应获得了更多权力，所有这些现存的方向都受到了挑战。很大程度上，互联网改变了信息不对称的问题，最大限度地让产品特性、价格和推荐等信息广为人知。这些因素迫使公司将其指导方向由盈利、增长转变为消费者。

 　　“以消费者为中心”已经成为任何公司未来战略的核心。它的要点是，公司的基本哲学不是销售产品，而是服务消费者，将消费者视作公司的战略资产，进而与之建立长期关系。

　　协同营销：在一家以市场为导向的公司，营销必须突破狭窄的4P框架，成为公司层面的战略，由所有人执行。简单讲，营销需要成为一种协同的、跨部门的功能。这说起来容易，做起来难。

　　任何超越了自身功能范畴、拥有更广泛职责的操作，量化评估其行为的产出就变得至关重要。这正是营销长时间备受困扰的地方，有效衡量营销效果成为营销人员的巨大挑战。但是后来，营销人员拒绝承认服务消费者仅仅是营销部门的责任，而应该是整个公司的职责。所有这些因素一起加速营销角色的转变，营销成为了融合公司财务、运作、人力资源、企业战略等多部门的协同行为。

　　盈利能力：在今天的全球资本经济中，公司的未来潜在价值和潜在吸引力通常由资本市场控制。每个季度，公司和经理人都顶着巨大压力来证明他们的财务增长。这种季度考核会决定公司的股票价格，考核结果会被传达给所有利益相关者，财务分析师也会根据这些结果散布负面信息，所有这些都迫使公司采取短视行为获得盈利。

　　而且，这种短期盈利总是伴随着高昂的代价。大部分公司倾向于忽略他们的行为对长期战略能力的影响。不仅如此，在传统营销模式下，短期行为不可避免地关注产品多于关注消费者。但是在市场导向的框架内，盈利能力包含两个衡量标准，一个是财务衡量指标，如ROI 、EVE、市场份额等，另一个是非财务衡量指标，如知名度、态度、行为模式等。这样复杂的衡量标准要求公司平衡短期和长期盈利能力，更加谨慎地对待公司长期的财务健康。