服务设计

发布人：admin     日期：2009-07-10

服务业管理者首先面对的挑战就是服务内容的设计。同制造型企业一样，服务型企业如果提供的服务本身有致命缺陷，那它肯定不能长久生存。服务必须有效地满足目标客户群体的需求和愿望。但是在服务设计过程中，经理人的思考角度必须进行一次重大转变：尽管产品设计者关注的是顾客最看重的产品特性，但服务设计者应关注顾客最希望获得的服务体验。例如，顾客可能因看重你便利的或者友好体贴的服务而认可你的服务品牌。或者在与你的竞争对手进行比较后，他们发现你的营业时间更长、地理位置更近、选择范围更广，或者是价格更低，因而他们更喜爱你的服务。你的管理团队必须百分之百地了解公司的核心竞争力。 常有人把公司战略定义为“选择不做哪些事情”。与此相似，卓越的服务也可以定义为“服务型企业选择不做好哪些事情”。这听上去可能有点奇怪，也确实如此，毕竟我们很少会说“要想胜人一筹，须先低人一等”。不过，服务型企业的情况比较特殊，它们通常不能拒绝提供某些方面的服务（例如，每家实体商店都必须有员工在场提供服务，而员工能力不强或者数量不足则是另外一回事），因此，大部分成功的企业就会故意降低一部分服务的水准。当然，这也不是随意选择的。我的研究显示，它们降低某些方面的竞争力，正是为了在其他方面表现卓越。这可以说是一种艰难的取舍。比如，公司为了支付延长营业时间的成本，选择了比竞争对手更高的收费。它在便利性上取得了优势，可在价格上却处于下风。然而，高收费支撑了公司的便利服务。 要成功地设计服务，管理者须确定自己要在哪些方面有出色表现，哪些方面可以牺牲。这些选择在很大程度上取决于顾客需求。管理者应掌握顾客 对各项服务特性的相对重视程度，然后在顾客最看重的特性上重点投入。例如在沃尔玛，顾客最不计较的因素就是购物环境和营业员的服务，最看重的则是低价实惠和品种多样，其他因素的重要性则介于二者之间。沃尔玛就是在了解了顾客的这些偏好后，有意做出了取舍。为了迎合顾客最重视的一些特性，它全力提高了相关服务的水准；而对顾客不太看重的方面，它则拒绝过多投入。虽然在顾客不太在乎的一些方面，沃尔玛输给了竞争对手，但这却从整体上提高了公司绩效。 当然，上文阐述的现象有循环论证之嫌。那些需求偏好恰好与沃尔玛的优势相一致的顾客自然会选择惠顾沃尔玛，而那些不喜欢沃尔玛特点的顾客则会到别处购物。因此，公司很有必要根据顾客偏好来确认细分市场，或者像某些营销人员喜欢做的那样，根据顾客需求来确认细分市场。确定这种所谓的“顾客运营细分群体”（customer operating segments）和传统的消费心态细分（psychographic segmentation ）并不是一回事。传统的市场细分强调顾客的不同点，便于商家有针对性地发动有效的宣传攻势，而顾客运营细分的目的则是找到对卓越服务看法一致的顾客群。 一旦找到了有吸引力的顾客运营细分群体，企业的任务就十分明确了：管理者应设计出新的服务，或者是改变现有服务，从而满足目标顾客的偏好。美国商业银行就是这么做的。虽然该银行的利率在同业中处于最低水平，它也很少进行收购兼并，但它却能够凭借服务与顾客需求的匹配性，迅猛地扩展其零售客户群。它的目标顾客都非常看重在银行网点办理业务的服务体验。尽管他们的年龄、职业和财力各不相同——既有首次办理银行业务的年轻人，也有时间紧张的都市职业人士，还有退休老人，但作为一个运营细分群体，他们都认为便利性是银行最重要的一个属性，他们之所以选择美国商业银行就是因为它在晚上和周末都营业。其次，他们还看重与银行员工之间友好的互动。因此，柜台人员亲切愉快的接待服务也成为其核心服务的一部分。此外，该银行还将网点的内部环境布置得舒适而又有趣，采用挑高楼层和自然采光，并设计了一种好玩的装置来兑换零钱。至于顾客不太看重的那些方面，如利率和产品品种，管理者宁愿输给竞争对手。 有人忍不住会想：“如果我真是一名好的管理者，就决不会在任何一方面输给竞争对手。”这种想法本意虽好，但具有讽刺意味的是，它恰恰会导致你在任何一方面都达不到优秀。我曾见识过个别企业提供的服务在大多数方面都优于竞争对手，但它们的开价也比对手高出了50% 。而在大部分行业里，这样的高价都不会有市场，因此，企业必须要做出取舍。我想告诉管理者，他们面临的选择是：要么优劣兼具，要么样样平庸。当管理者认识到，某些方面的不足恰恰成就了某些方面的优异时，他们就离卓越服务不远了。

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