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课程编号： 802477项目风险管理与控制推荐星级：
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课程分类：
项目管理系列>>项目风险管理与控制
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培训讲师：
课时：
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课程对象：
项目管理者及项目参与者、企业各层次管理人员、项目管理办公室成员
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报名联系：
021-5566 9210， 189 1765 5637（微信） training@021px.com
- 课程背景
- 课程收益
- 课程大纲
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课时：12小时（2天）
项目风险管理与控制
前 言
区分企业项目管理能力的一个重要指标，就是企业的风险管理能力，包括风险管理的流程与体系以及项目团队的风险意识。在项目管理实践中，有很多绩效良好的项目却在项目的后期产生了致命的问题，直接导致项目的失败。同样有很多项目被不断的变更所困扰，导致成本的急剧增加与进度的不断延误。在项目的运作的过程中有大量的不确定因素使得项目处于不可控的状态，对这些风险因素如果不能很好地处理，项目就会处于高风险状态，而项目最终的结果是始终是无法预测的。
项目的风险控制并不能完全依靠项目经理的个人经验，而应该通过一整套完整的方法论加以管理，使得项目中的大量不确定因素变得相对确定，而更加重要的是使得项目的计划以及基线能够更加完善与全面，为各种可能的情况确定应急计划。同时，项目团队的风险意识在很大程度上会影响项目风险管理计划的执行，所以风险意识与风险管理方法对于项目的成功是同等重要的。
课程收获
帮助学员建立良好的项目风险意识
明确规范化的项目管理方法与流程
了解项目管理实践中最常见的风险类型与应对
掌握基本的风险识别与分析的手段
课程对象
项目管理者及项目参与者、企业各层次管理人员、项目管理办公室成员
讲师资历
江新安
著名产品创新与研发管理专家、项目管理专家
中国产品管理、研发管理培训和咨询领域的先行者与领导者
中国趣味轻松式项目管理实战培训模式第一人
擅长领域：产品管理、研发管理、项目管理、集成产品开发管理（IPD）
教育背景：
民商法学硕士 美国爱荷华州立大学MBA
社会事务：
项目管理者联盟高级顾问、美国项目管理协会（PMI）中国项目经理论坛主讲人、中国产品与研发年会执委会荣誉主席、中国产品质量协会专家委员会委员、集成产品开发（IPD）管理网首席专家、中国产品管理研究中心专家组成员、中国产品经理之家发起人、中国产品职业联盟特聘讲师、中国过程改进网首席专家、清华大学、浙江大学、厦门大学等多所大学MBA、EDP特聘讲师、清华大学项目管理协会指导老师、浙江技术创新协会特聘顾问。
任职经历：
10多年高新技术企业产品管理、研发管理和项目管理经验，先后担任过产品创新战略经理、产品经理、产品总监、技术管理总监、项目管理部总经理、常务副总裁等职位，在长期的管理实践中积累了丰富的产品与研发创新思想与理念。
曾先后担任GE集团产品创新战略经理、02-04年创办江西互联科技有限公司任总经理、知名物联网（医疗、交通、税务、纺织智能信息化）企业（上市）产品经理、产品总监。某大型软件及系统集成设备企业技术管理总监、IPMT秘书、IPD咨询项目经理、研发任职资格小组组长、项目管理部总经理。中美合资知名智能识别系统设备企业常务副总裁。
在企业任职期间亲身参与或主导了多期企业变革项目，与世界著名的技术咨询顾问公司合作，参与的项目包括但不限于：产品管理体系变革项目、研发管理体系变革项目、集成产品开发IPD项目、市场管理MM项目、项目管理体系流程改造项目等。
培训与咨询经历：
“研发管理是产品管理不可或缺的组成部分，项目管理是研发管理、产品管理、企业多方面管理等多种管理模式的有效着地手段”。所以江老师一直致力于产品管理、研发管理、项目管理这三大领域的深入研究。
超过5年的培训与咨询经历和长达10余年的工作经历，三大专业领域都形成了专业化系列化的课程，深厚的行业基础及研究功底使课程成体系、有宏观也有微观，课程能收能放，更显专业。
从事培训5年来，为近七百家企业提供过上千天次的产品管理、研发管理与项目管理的培训。作为项目总监领导参与超过近五十家企业产品创新研发与项目管理咨询服务，为许多中国企业产品在全球化竞争浪潮的成功贡献了不可或缺的力量。其独创的趣味轻松项目管理培训抛弃了传统的照本宣科的项目管理教学法，深受学员的好评。
●咨询项目领域：
主导：产品管理体系建设咨询、研发管理体系咨询、IPD体系咨询、市场管理体系咨询、项目管理体系咨询、需求管理体系咨询
参与：企业营销管理体系咨询、企业人力资源体系咨询、企业业务流程设计咨询、企业法务文化建设咨询。
●主要成功案例，篇幅有限，更多行业案例及其他行业案例请联系老师。
大学/政府/研究机构：清华大学管理学院、浙江大学管理学院、厦门大学管理学院、江西省水利厅、张江高科管委会、珠江源开发管委会、南通港闸区党校、东莞产业联盟、工信部5所（中国赛宝）、奥鹏教育、宁波经委、杭州干部培训中心、浙江技术创新协会等。
医疗器械/制药：安图生物、勤邦生物、迈瑞医疗、科美生物、强生泰诺、三九制药、济民可信、昆明医药、华立制药、丝宝药业、桑海制药、国药集团、新开河洋参、中国宝安集团等。
通讯/互联网/计算机：浙江移动、西安移动、江西电信、海南移动、天津网通、黑龙江移动、广州移动、中国电信广东研究院、中国通信服务甘肃分公司、中国通信服务福建分公司、中国移动研究院、珠海移动、睿嘉科通信、深圳移动、广州移动鼎湖培训学院、展讯通信、华为技术、中兴通讯、三星、LG、惠普、哈尔滨移动设计研究院、卓望科技、淘宝网、中企动力、新岸线计算机、北京瑞斯康达、江苏可胜、南美集团、宇龙计算机、住网通讯等。
IT软件：中兴通集团、创想空间商务通信（全时）、凯歌信息、微软研发中心、泰为信息、共济科技、甘肃万维、天泽信息、三九互联、中企动力、第七大道、甲骨文等。
电子/电器/电器配件：粤晶高科、江苏长电、格兰仕、海信、中山诺尔达铜管、莱克电器、德赛集团、蓝微电子、苏州伯合乐焊接技术、海尔集团、豪鹏科技等。
电源/光源/电气/电力：金升阳电源、中盛光电、阿特斯光电、许继电气、良信电气、平高电气、思源电气、远东电缆、西门子电气、国家电网技术装配公司、中国广东核电集团、泛仕达机电等。
工程、施工及地产、矿业：有色二十三冶、西安曲江建设、阜阳路桥、广西路桥、深圳赛格、西安裕华、赣州稀土集团、浙江华立集团、曲靖宏弛、浙江水利水电监理、邛崃瑞云、恒禾地产、天津津水、黄河小浪底中心枢纽局等。
汽车/汽配/重工/机械：潍柴动力、宇通客车、一拖集团、陕西重汽、徐工、柳工、大众汽车、上汽集团、黄海客车、南车集团、柳州五菱、株洲联诚集团、汉德车桥、中联重科、振华重工、仪征双环、森松集团、沈阳机床、山东中德、成都宏华、兴化兴达、日立电梯、株洲硬质合金、丹麦丹控等。
军工：中国兵器工业集团、中国人民解放军多家兵工厂、中国电子科技集团29所、中国北方车辆研究所、百慕航材、中国航空航天等。
精细化工：中迅化工、鲁西化工、传化化学、亨斯迈化学、黄山永佳、宝洁日化、丝宝日化等。
快消品/文具：加多宝、珠江啤酒、福建达利、康师傅、宁波嘉日旅行用品、北京红星二锅头、劲酒集团、众品食业、得力文具、中控技术、五粮液集团等。
服装家纺: 洁丽雅毛巾、水中花、罗莱家纺、迪斯尼家纺、飞天纺织集团、华润纺织集团、福建安踏、李宁、德棉集团、七匹狼、宁波雅戈尔、迈亚纺织股份、南通纺织控股集团等。
银行/证券：招商银行、中国人民银行、中国银联、建设银行昆明分行、上海银行、兴业银行、中国工商银行、广发证券等。
交通/旅游/物流/石油：远成物流、马士基物流、中国海洋石油、中国石化、海航旅业、南京地铁等。
课程大纲
一、项目风险规范
案例研讨：如何使你的项目防患以未然
１．项目风险在项目管理中的位置与价值
２．项目风险管理意义
３．全生命周期的风险策略
４．项目风险管理的组织环境与支持
５．项目风险管理的意识与态度
案例：风险管理是事先找好的借口吗
６．项目风险承受度分析
案例：拉斯维加斯赌城的风险承受度
７．项目风险管理组织、角色和职责
８．项目风险管理过程定义与管理流程
９．项目风险管理方法
11．项目风险管理工具
12．项目风险管理数据来源
13. 项目风险管理资源与费用
14. 项目风险分类（技术风险、业务风险、变革风险、组织风险、人员风险、财务风险、接口风险、硬件风险、软件风险、测试风险、设备采购风险）
案例研讨：WH的项目风险分类
15.项目风险管理RBS框架方法
16.项目风险管理标度和影响程度
17.项目风险概率和影响矩阵
18.项目风险汇报与跟踪
19.项目风险管理规范
模板演示：某ERP实施项目的风险管理规范
二、项目风险识别
20.为什么对多项目的风险必须进行集中管理
案例：中国移动项目的风险集中化管理效果
21.如何做风险访谈
22.如何利用内部专家识别风险
23.风险识别工具（核对表、假设分析、系统图、影响图）
24.风险登记表（风险识别时间、风险事件、风险发生原因、风险后果、风险影响程度、风险触发条件）
25.如何培养人人有识别风险义务？
案例研讨：IBM的风险库
三、项目风险评估
26.风险级别设计
27.风险优先级
28.如何评估风险发生概率
29.如何评估风险影响
30.如何评估风险发生频率
31.如何设计风险对照表
32.如何评估风险重要程度
33.如何评估风险积极或消极影响对项目目标的关联与影响
34.如何进行风险数据质量评估
35.如何确定低风险、中等风险与高风险的临界值
角色模拟：定性风险评审会
四、项目风险的量化管理
36.如何进行风险决策
37.风险量化方法
38.项目的正态分布和三角分布
39.敏感性分析
40.预期货币值分析
41.决策树分析
演练：５联因素的决策分析
42.蒙特卡洛模拟分析
案例：项目进度风险的模拟分析
43.WBS组成要素的三角分布或非对称性分布
44.实现项目进度和费用目标的量化分析
45.当风险无法量化时如何做到可度量
五、项目风险的应对策略
46.如何增加项目的实现机会
47.如何减少项目的失败威胁
48.风险的效应理论
? 风险厌恶型（避免风险）
? 风险偏好型（追求风险）
? 风险中性
49.风险应对中的人员分配、进度安排和预算制定
50.风险的储备金设置标准
51.应急储备与管理储备
52.如何界定项目风险责任人
53.消极风险或威胁的应对策略
回避
转移
减轻
54.积极风险或机会的应对策略
开拓
分享
提高
55.威胁和机会的应对策略
接受
56.应急应对策略
57.项目风险的预防措施
58.项目风险的补救措施
模拟演练：５个风险事件的仿真模拟演练
六、项目风险的监督与控制
59.项目风险的再评估
60.项目风险审计
61.与项目风险的相关合同协议
62.项目风险的变差和趋势分析
63.如何监测现有风险
64.如何监测风险触发条件
65.如何监测残余风险
66.如何审查风险应对策略的实施效果
67.如何关闭项目风险
68.项目风险状态报告
69.项目的风险管理与问题管理
70.项目风险统计
71.项目风险专员的培养
72.项目风险的绩效评价
讨论与交流。
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