内容简介

所有看似“不可能”的问题，背后都有非黑即白之外的第三条路。只要跳出长期以来的舒适区，跳出思维局限，重新启动自己的大脑，就有可能更新甚至创新问题解决方式。

本书阐释的“重合思考法”，便是重启大脑、解决问题的一种有效手段。作者用一张思维导图分析经典案例，演示30个商业难题的解决过程，例如日本环球影城的V字反弹、睛姿眼镜的预防概念、卡乐比水果麦片的配角战略，等等，带读者开启一段神奇的问题解决训练课。

作者简介

坂田直树（日）

曾经在联合利华日本分公司的市场部门从事品牌战略的策划和新产品开发工作。后创立日本*的共创平台株式会社Blabo！，任董事长、CEO、市场专家。

通过Blabo！，企业可以采纳消费者的建议进行产品开发。目前，该平台的活跃用户超过14000人，提案被麒麟啤酒、三井不动产、HOUSE食品等行业巨头以及神奈川县、鸟取县等行政机关广泛采用。其中，鸟取县项目获得了全国知事会先进政策大奖。2015年荣获包括*设计奖在内的多个奖项。专注于让解决问题更贴近生活的“重合思考术”的开发。

目　　录

序章

只用一张图，就能解决问题

第1章

思考并解决超级难题的能力

第2章

在条件约束下思考解决问题的方法

第3章

唤起同感的能力

第4章

质疑常识，思考新价值的能力

第5章

创意能力

结语

参考文献

前　　言

序章：只用一张图，就能解决问题

不要再带着分歧解决问题了
彼得·德鲁克曾经将企业存在的意义表述为“顾客的创造”。听起来这似乎是理所当然的事情，所有的企业都是为了解决客户遇到的问题而存在的。无论是小拉面店、facebook，还是贸易公司，都是如此。
然而尽管如此，以在手机中强制植入无用功能的手机运营商为首，很多企业都抱有一种只按照自己公司的逻辑去思考问题的倾向。虽然短期来看，这样做可能会带来利润的提升，但是将自己的意愿强加给消费者，一旦遇到更贴近消费者需求的竞争对手，就会在竞争中败下阵来。这是因为，这些公司只解决了自己遇到的问题，却没有解决顾客所面临的问题。

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第1章：思考并解决超级难题的能力
Q-01死而复生的秘密—USJ是如何实现V字形反弹的？
USJ（Universal Studios Japan，日本环球影城）是一家电影主题公园，在2001 年达到年度入园人数1100 万人的峰值后，便开始陷入低迷。然而，从2010 年以后，入园人数出现了V 字形反弹，并在2015 年超过东京迪士尼乐园，达到了1390 万人的历史最高纪录。
令走下坡路的主题公园重新焕发生机绝非易事，那么，USJ 的市场部门究竟采取了什么样的策略呢？
重合技巧：不将目光投向“不必要的差异化”
有一种说法叫作“ 东有迪士尼， 西有USJ”，因此，可能有些人会质疑，抛弃这种“专业电影主题公园”的特殊定位真的合适吗？ USJ 会不会变得与迪士尼别无二致，变成一个普通的主题乐园？
这里需要思考的要点在于，“ 究竟为什么要实施差异化？”USJ 的市场负责人提出的问题便是“必须要与迪士尼实施差异化吗？”
实际上，由于东京和大阪之间存在交通费等问题，因此USJ的游客中，来自东京的只占不到一成。将大脑归零，换个角度去审视公司里早已约定俗成的“约束”并不是一件简单的事情。这其中最重要的，就是倾听客户的心声，了解“顾客想要的究竟是什么”。
企业的愿望：年度入园人数重回开业之初的1100万人
2001年，USJ曾经取得了开门红，然而从第二年开始，相继出现烟花中火药用量违规、饮料中掺杂工业用水等负面事件，导致人气持续低迷。并且，与这些实际问题相比，园方还存在更难解决的问题，那就是“错误的限制”。
举例来说，公司斥巨资打造了《彼得· 潘》中梦幻岛的海盗船，为了真实展现这艘船的破旧，还特意进行了做旧的涂刷，但游客对此却恶评如潮。有评论说，“海盗船又旧又脏，破破烂烂的”。此外，为了突出电影主题，主题公园并不能让小孩子们玩得尽兴。正因为拘泥于电影主题公园这个想法，和消费者之间的隔阂才越来越深。
此次来帮助他们解决问题的，是宝洁公司（P G）的市场专家森冈毅。他的想法很简单，就是不要勉为其难地去营造差异化从而导致目标市场缩小，而是打造一个“全家人都想去的主题公园”。
日本环球影城的强项在于营造好莱坞式的娱乐氛围，这一点在关西地区无人能敌。只要充分发挥这一强项，尝试摆脱电影的束缚，就能找到属于自己的生存之道。