作者：王春梅
　　倡导员工理性择业、“以职业成长为最高追求”的湘财证券，在经营企业的过程中依然秉承了管理层过去教书育人的教师的职业道德。
　　在湘财证券，曾有员工离职时抱怨人力资源总监董凡凡：“你这样判断我是很大的错误！”董凡凡的回答是：“我告诉你的其实是所有人对你的感受和看法，你现在不接受，但我希望你接受、并认真思考这个问题。”董凡凡回忆说，当时那位员工非常难受，痛哭流涕，但他离开后很多年来总会在教师节这样的日子问候她，“我估计他接受了，这需要一个过程。”
　　这就是董凡凡——一个说话直率、看到问题就必须讲出来的CHO。2年心理学教育背景让董凡凡惯性地喜欢研究人的行为问题，而10年教师的从业背景又使“教”的特色在她身上体现得格外明显。
　　“我觉得做HR最重要、最核心的问题，是协助他人成功。”人力资源从业10余年中见到无数的人和事，董凡凡感悟最深的是，很多人职业生涯发展不好，核心原因是他们没有选择合适的企业和适合自己的岗位。于是，到湘财后的董凡凡格外关注员工的职业选择与发展问题。
　　倡导理性择业
　　很多企业都会面临企业的需求和员工个人需求很不匹配的问题，董凡凡认为，造成这种双输结果的重要原因是就业困难状况下，很多人为了要一个饭碗、而不是一个职业而草率进入企业，“选择企业时，很多人看重的是职位、金钱。于是，他们不去思考自己的特质适合做什么，这个企业的文化是不是适合自己这样会影响他们择业的基本准则。”
　　此外，市场大势带动整个行业变动，也会影响到员工的职业选择，证券行业员工处于市场前沿、收入较高、可以接触精英人群。湘财证券有限责任公司是中国第一家增资扩股的综合类证券公司，注册资本25.1亿元人民币。前些年正是湘财发展非常迅速的时候，所以大家趋之若鹜，却并没有考虑自己是否适合。“从人员进来的渠道、方式，很明显就看出来了。他并不在乎什么职位，只要能进公司就可以了。说明员工的选择是不理性的，是处于一种生存的压力。”董凡凡说，“在员工大量涌入的情况下，企业只能尽可能安排合适的岗位，但绝对的理性和妥当也是做不到的。”
　　2001年以后，证券行业经历了很大的动荡，伴随大环境的变化，该行业员工的职业选择与发展也经历了大动荡。特别前两年，整个行业的人才都在流失，不是流到其它企业，而是流到证券行业之外。“连续4年的熊市让很多人看不到曙光，他们对这个行业丧失信心，湘财也有这样流失的人才。”但董凡凡认为，离开的这些人有一些是前些年鱼龙混杂进入的人，“其实企业也希望这样的人离开，因为他们在这个行业中待了很久，却并没有收获什么技能。”而公司非常看重的核心员工的流失率仅为2-3%，远低于行业平均水平。这得益于湘财证券一直所倡导的“视职业成长为最高追求”的企业理念。
　　这一理念被记入“湘财十条”。所谓“职业成长”，不仅是指职位和薪酬，更强调在获取财富时，一定也拥有富有的精神财富、职业品德、愉悦的工作环境、以及更多的专业技能和职业成长。为此，湘财证券在招聘时就会选择具有同样价值观的员工，湘财的新员工主义提倡的是“高尚、富有、快乐”。
　　“在一个知识密集型企业中，过分重视官位的话，会带来员工职业通道的狭窄，这种狭窄又会导致更多的问题，比如：竞争渠道狭窄、员工认为没有成就感、认为官支配了企业而不是经营者支配企业。”董凡凡介绍，为解决员工脑海中传统的“官本位”意识，湘财证券设立了多通道的职业发展体系，既有行政管理职级、又有研究的、法律的、人力资源的、高级秘书等通道，使没有行政职务的员工以他的专业特长为企业做出贡献，获得丰厚的报酬，享受的待遇有可能跟有行政职务的人一样高、甚至更高，有的部门负责人的收入可能只是处于部门的中等水平。
　　“员工应该结合个人的知识技能、价值观、兴趣爱好、个人优势和发展目标等综合因素考虑择业。这对于刚入行的员工，可能会比较困难。但在人生目标和找饭碗中间一定要有平衡。一定要找到一个相对来说比较适合自己个性特质和个人优势的工作，找到一个和自己的价值观相一致的企业，我们叫做设定自己的职业锚，只有这样才能在职场中扬长避短，做本色演员，才能在企业中如鱼得水地工作和生活。”站在企业人力资源管理者的角度，董凡凡给员工提出这样的建议。“适合自己的性格和价值观的择业就是成功的，这就要看员工自己是否很客观和不自私。”董凡凡一针见血。
　　一线经理承担重任
　　在企业和员工互相做出较理性的选择之后，接下来湘财证券最看重的是培养员工、并帮助他们实现个人的职业成长，这背后透着浓厚的“教书育人”的企业特色，“我很有感触，我原来在深圳工作，后来到湘财，这个团队为什么吸引我呢？”董凡凡回忆说，“湘财证券有一个重要特点，就是企业的管理班子团队都来自于高校，作为老师，他们对学生的要求和培养的角度特别明显。他们作为企业经营者，对人的选择、培养和要求与一般的企业经营者不太一样，不可避免地还带有非常明显的“教书育人”的痕迹。我们希望员工来了后能学到东西、能发展，将来还有更高的就业价值。”
　　为了让教书育人的习惯在企业中生根发芽，湘财证券特别强调一线经理对员工的管理和培养。从新员工的试用期开始，每个基层的第一负责人，即一线经理就开始负责该员工的职业生涯规划，如何去培养他、发现他的特质、试用期结束后明确他的优势和劣势、识别他所具备的潜质、以及未来的发展通路和方向，这些问题都要由一线经理解决，然后将完整的记录交由人力资源部存档，以后每年均有综合评价和调整。“从严格意义上说，HR是制定流程和规则的，不会具体插手每一个员工的培养。但作为一个有特质的员工，当他有特殊需求时，HR部门会关注。”
　　董凡凡特别指出，“一线经理如果能力强，则可能会培养出很好的队伍；而如果能力不强，则很可能会扼杀人才。”比如在某些营业部，假如营业经理不称职，他所领导的地方就是非多、人际关系紧张，优秀员工流失严重。“我们会到一线去观察问题，尤其当发现优秀员工流失时，立刻会引起警觉，不称职的一线经理会被就地免职。”董凡凡说。
　　为此，公司给一线经理提供大量的相关培训课程，诸如如何创建领导力发展平台、怎样管理下属和上司、怎样让员工理解企业文化等，并且在公司每年的考核指标中，都有针对上述内容的具体行为描述。公司所属的领导力发展学院也会对一线经理进行时间管理、变革管理、过程管理、非人力资源经理的人力资源管理等培训。同时，从去年开始，湘财证券开始引入企业内部教练课程，力图建立起企业导师制，让一些资深的优秀管理者成为员工的导师。
　　但能不能真正保证一线经理都做得更出色，对此董凡凡仍显得比较担忧：“我觉得在这种密集型管理过程中很难突出很多重点，同时一线经理的能力参差不齐，可能就会忽略一些员工的发展，我担心实际效果没有像我们想象的那么好，如果制度和政策变成一种形式化的东西，就完全失去了成效。所以下一步我会对一线经理有更进一步的要求。”
　　员工发展不拘一格
　　现任信息技术部总经理的李显志的是1999年进湘财证券的，刚进来的时候是公司最低层的员工，一年不到做了部门副总经理，这在湘财是一个典型的例子。“只要是人才，我觉得湘财证券都会不拘一格地选用。”他说。
　　“这与企业目前的发展速度和市场的不成熟相关。当一个企业迅速发展时、同时中国人才市场本身就不成熟时、当我们并没有形成比较完备的人才梯队时，只能不拘一格地使用人才。”董凡凡解释说。
　　能够做到不拘一格使用人才的基础在于2点：一是重视员工培训；二是重视绩效管理。
　　1999年，加入湘财的董凡凡开始为公司在全国各地建立的办事处招聘更多的人才。“当时公司总部还在长沙，但公司对人的重视程度已经远远超过地域的限制。”董凡凡回忆说。那时新招聘到的人，都被安排在北京、上海、深圳这样的核心部门办事处工作。后来湘财证券总部迁到上海，在北京、深圳、长沙分设办事处。
　　在招聘专业人员的同时，2000年，由董凡凡牵头创办领导力发展学院，引进了高级培训师，定期对新进员工以及原有的高级管理者进行有关领导力、企业管理、企业文化、职业发展等课程的培训。曾连续举办4期培训班，每期几十名学员、为期1个多月。目的是希望所有员工能融入企业，站在同一个平台上讨论同样的话题，对企业有更进一步的深入了解。“现在看来，效果比较成功。那批人已进入企业6年了，还在重要的岗位上担任重要的职务。”董凡凡说。
　　比如，现任的一位副总裁，当时曾在另外一家企业做董事长，当他还在徘徊和犹豫时，被湘财证券纳入培训班。“我觉得假如一个企业可以对一个新进员工花一个多月时间、将近万元的费用进行培养，这就是一个重视人才的企业。”这位副总裁说。公司安排他从普通营业部经理做起，那对他也是全方位的考验。此后每年，按照公司的规则对他进行考核和培养。
　　湘财证券每年对所有员工都有全面的绩效管理流程，绩效管理有2个核心的部分：KPI（关键业绩指标考核）、KBI（关键行为指标考核）。2个考核维度并重就保证了员工既有专业技能、又有很好的个人职业道德行为、职业习惯和个人品性的全面管理。特别是后者，在证券行业的企业格外受到重视。其中，对管理层而言，考核的标准要更高一些。根据考核结果，可以确定员工做人做事的品行能力，以及真正的绩效。之后会决定该员工下一步如何培养，是提高专业技能、或者立即出局、还是进入经营管理团队。一般淘汰率在5%。
　　对管理者的考核中有几个特别重要的指标，如敬业度、在员工中的威信、业绩、在当地的组织和解决问题的能力、对企业文化的认可程度、职业成熟度。在连续很多年的考核下，上述那位营业部经理的这些指标都非常突出，于是，当公司经营业务部门的副总裁职位有空缺时，他一下子就被越级提拔到那个位置。
　　总之，企业要在自我发展和员工成长中找到合适的平衡点，员工要有对自己的能力与企业发展需求的客观态度；只有企业发展才有员工的成长与作为空间，企业的职业空间需要等待，员工的才华需要被认识与磨练，“有些员工非得要去做不适合自己的岗位，当自己能力未达、特质不符时，自认为只有某个行政职务才能展示才华等，这样的例子屡见不鲜，很多人在做这种无谓的尝试。”董凡凡举例说，比如，某位员工坚持认为自己适合做某个行政职务，不断参加各种内部竞聘会与招聘会，但HR部门在调研和分析了他过往的工作经历、以及他原来的上司同事对他的评价后发现，他并不适合这样的岗位。他的坚持己见必然导致失败结果，在那个职位上落下马来。“他自己也很难过，我们也很难过。”董凡凡说。这是大家最不愿意看到的情景，不但是企业、员工“双输”，更会在员工心中留下阴影，影响未来的职业发展。在目前中国企业迅猛发展、人才结构与需求市场不成熟的情况下，理性的看待自己
　　现在，湘财HR部门为员工提供了较为细致的职业规划辅导，并在每个流程上都关注了员工的绩效管理和成长培养，董凡凡认为，公司接下来要对关键岗位上最优秀员工的发展培养进行一些特殊的考虑和安排。此外，对于如何找到最适合某岗位的员工，从而将企业和员工双方的损失都减到最低，提高公司整体的人岗适配度等问题，公司还有很多的工作要做，“未来的路还很长”董凡凡笑着说。
　　董凡凡
　　现任湘财证券有限责任公司人力资源总监、湘财领导力发展学院院长，美国领导管理发展中心高级顾问，1999年加盟湘财证券。