某公司把一个采购员提升为供应链业务经理，管理钣金机箱制造商。没多久，就听到他到处宣扬，他把一些零件从一个供应商转到另一个，价格降低多少多少，每年能节省多少多少。他还准备调整整个供应商群，会节省成本多少多少。新官上任三把火，本也没什么值得非议的，但其方式、方法却值得商榷。看看他的降价方法：他专挑那些用量最大的零件，重新询价，当然会得到好的价钱。但他忘了，供应商还有很多老零件，用量很低，但价钱还维持在高用量时的水平，毫无疑问在亏本，就靠那些大用量的零件来补。

生意调整的结果是供应商利润率大幅下降，该公司成为他们的低盈利客户，供应商的经营重心转移到其它高盈利客户，导致对该公司的按时交货率、质量、服务大幅降低。例如在交接之前，所有供应商的按时交付都在96%以上；交接后没几个月，有好几个已经跌破90%。

再就是供应商对该公司的失去信任。前任接手时，几个主要供应商大都亏本，一方面是因为整体经济低迷，另一方面由于多年的赤裸裸压价。结果供应商既没经济能力、也没动力负担工程技术力量，因为开发出的新零件很可能在下一轮询价中转入竞争对手。这样直接影响公司开发新产品。前任的政策是：新零件在开发阶段一轮招标后，进入量产阶段不再二轮招标。这样，供应商就不担心辛辛苦苦帮助开发的产品转入竞争对手，因而在开发阶段乐意投入工程技术支持，对新产品的按时交货率也大幅度提高。有的供应商还替该公司专门设立技术人员，随时提供技术支持。新的业务经理的二轮竞价，明显破坏这一政策，直接破坏双方的信任基础。

这问题归根结底到一句话：价格究竟值多少钱？出于其采购员的经历，新的业务经理眼里看到的都是钱，而且只是钱。但对于供应商管理，价格只是七大目标之一。供应商的质量、交付、服务、技术、资产管理、人员和流程也必须全面考虑。这其中不够直接了当的可能是最后两个目标。资产管理主要是库存管理，但却与供应商的生产方法直接相关。现在流行的是精益生产，力求大幅度降低库存水平。与之对应的是大批量生产。采取什么生产方式，与其说是供应商的选择，不如说是客户、供应商的共同选择。例如上面说的降价，公司的统一询价方式是拿一个月的用量来询价，但新的业务经理拿一年的量。这样，量大了，单价自然会降低。但供应商也必须一次生产那么多才能达到那样的单价。

在高科技行业，新产品开发速度很快，零件淘汰很快，过期库存是个大问题。羊毛出在羊身上。大量的过期库存势必会影响到采购方。我在2005年处理了超过80万美金的过期库存，其中大多库存的生产时间可追溯到2000年。而其根源之一，就是当时的采购经理为降低单价，驱动供应商大批量生产。他当时是得到他所需，也可能得到很多奖金，但造成的后果，却是5年后由公司和供应商买单。80万元美金，相当于年度采购总量的15%。这也意味着买方、卖方供应链的利润率整体降低15%，姑且不论是由谁买单（结果是供应商承担了大部分）。

采购方的决策也影响到供应商的人员与流程管理。赤裸裸的价格竞争势必降低利润率，低利润率导致供应商无法负担、吸引高质量的员工，员工培训也受影响，导致关键员工跳槽、整体员工素质降低。于是质量问题接踵而至，其它绩效也大幅降低，因为关键员工带走相关产品、流程的经验和知识。对于小供应商而言，好与差的区别往往就是一两个关键人员。例如我在美国有个供应商，它的一个技术骨干到大陆去创业了，直接导致该供应商与公司的几个开发项目流产。

遗憾的是，恶性的价格竞争往往让整个行业万劫不复，而采购方唯价是图难逃其咎。很多价格政策，其负面效果往往在短时间内无法得知。但几年后，当人们意识到的时候，已经为时过晚。价格究竟值多少钱，恐怕谁也说不清。唯一能肯定的是，价格确实值很多钱。如果只看到钱的话，最终的代价会很高。

这故事还没完。有一些关键部件没法找换供应商，因为对最终产品的功能影响很大，更换供应商风险大，需要重新验证，而设计部门既不愿花费时间，也不愿承担风险。那怎么办？这老兄就霸王硬上弓，让供应商不管怎么样，降价15%；怎么降，供应商的事。

供应商没法在人工上省，那就只得在材料上下工夫。但是，主要原材料镍的价格在一年内翻了一番（见下图），该供应商先前已经多次提出涨价，都被驳回。材料利用率上也已没潜力可挖，因为供应商已经是多个零件一起加工，边角料的浪费降到最低。于是，找便宜材料成了唯一出路，而问题就出在这里。

原来用的镍合金产自德国，价格高，但质量好。法国产的镍合金价格低，但技术性能与德国产的不完全一样。供应商为达到这15%的降价目标，就采用法国产的镍合金。等零件安装到最终设备上，运给客户，客户反映设备性能与以前的同类设备不一致。这意味着新的生产线与旧的生产线性能不一致，在“严格拷贝”的半导体生产行业，这可是个大问题，客户得重新调整生产线，耽误工时，损失之大，把这供应商卖了都不够赔。

产品部兴师问罪，这同事没辙。几百台设备已经发到全世界各地，光更换零件，成本就得几十万美元。客户的信任危机，以后的新生意损失，代价无法估量。值得一提的是，这同事觉得他省了那么多钱，应该得到晋升才对。至于这么大的质量事故，他觉得跟自己无关。

这问题表面上是质量事故，其实是个采购问题。采购的失职在于在三个方面：

第一，制定15%的降价指标欠斟酌。干采购的人不会不知道供应商的大致利润率，尤其是在主要原材料价格翻倍的情况下。该供应商虽然是独家供货，但价格已经是最低了。当年发标，多家供应商竞标，找不到比这家供应商更低的价格。

第二，如此大幅度的降价，意味着很大的风险。采购需要分析风险，让公司当事人理解这些潜在风险，督促质量部门把关。采购为达到自己晋升的目标出此险招，又假定别的部门都知道风险，可以说是错上加错。用一位专业人士的话来说，不要把别人都当成神，认为他们都具有先知先觉的能力，而是要使自己尽量靠近神。

第三，最关键的是，采购没有试图与供应商合作来解决问题，而是把问题推给供应商。他的问题解决了，供应商的问题就来了，最后还是由采购方来买单。采购经理制造的问题多于解决的问题，这正是采购经理失职的地方。

降低成本是供应商管理的一大任务，但关键是要会适可而止。大公司对小供应商，降价往往就像海绵里的水，要挤往往都能再挤出来，但是挤到极点，其它问题就会接踵而至。强势推行不是共同解决问题的方法，而是将把问题推给了对方。偶然用之也就罢了，但系统地用，偶然性就成了必然性，供应商出问题也是迟早的事了。

此外，思量着晋升没什么错，“不想当将军的士兵不是好士兵”，但是方法、方式还是要讲。正如一位专业人士所说，做一名优秀的采购员，最重要是要战胜心魔，不为钱财而出卖自己的良心，不为升官而损害供应商的应得利益，算是说到点子上了。