各级业务领导是人力资源管理的第一责任人，人力资源要和业务紧密配合，构建业务驱动的人力资源管理。然而在实际的执行中，很多企业都被以下几个问题所困扰：

◆如何构建支撑业务的人力资源管理架构？

◆HR人员是否需要专业化的分工？

◆HR支撑组织如何搭建，才能确保人力资源对业务需求的准确理解和及时有效支撑？

◆在这个过程中，HR人员和业务领导分别承担什么责任和分工？

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华为HR的“三支柱”专业化分工

华为从专业人力资源管理过渡到合作伙伴式的人力资源管理，有两个标志：

一个是通过BLM模型，把人力资源战略与业务战略紧密结合在一起；

另一个是把人力资源工作者进行了专业化的分工，其中的工具就是“三支柱”。

为什么要进行专业化的分工呢？

以前我们的HR，大量时间忙着事务性的工作，例如，员工人力资源管理的政策、工资、考勤、社保、绩效考评等，而没有思考解决问题类的工作，所以首先我们要把HR从事务性的工作解放出来，进行专业化的分工。

于是，华为通过“三支柱”将传统的HR角色分为三种：HRBP、HRCOE、HRSSC。下面我们具体来看一下每个角色。

◆简单来说，HRBP（HR Business Partner）属于综合型人才，为业务部门提供整合的解决方案。其主要职责有：

•理解战略和业务，确认HR解决方案的初步需求

•集成并验证解决方案：牵头集成COE的输出，成为HR解决方案，负责验证方案，获得业务主管认同

•牵头交付解决方案：建立推行组织、协同落实资源，制订、推动和管理计划执行，确保达成目标

◆HRCOE（HR Center Excellence）属于专家型人才，是人力资源模块专业领域的专家，提供专业化支撑（卓越中心，负责HR政策、方法和流程制定、实施及专业能力提升）。其主要职责有：

•基于人力资源管理导向、理念制定政策和管理要求

•基于人力资源最佳实践建立方法、工具、模块

•基于人力资源的政策和方法建立HR流程并确保有效运营

◆HRSSC（HR Share Service Center）即为一般HR，是标准服务提供者，提供解决方案的交付平台。其主要职责有：

•支撑组织对HR管理的战略落地，执行组织发起的HR管理流程事务工作（提高效能和效益）

•提供高效、优质、良好体验的员工服务，商业化运营

基于“三支柱”模型，华为的人力资源管理运作架构进行了不断的优化，下面我们具体看一下其运营架构和特点。

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华为HR管理的业务运营架构

华为的业务运营框架是从理念到岗位职责、到管理要求，进而落实到流程的管理体系。

在这个过程中，各级管理者和HR专业人员需要做到：能够秉承核心理念，正确理解政策、原则，结合自身岗位职责，准确掌握方法和工具，从而提供有效的综合解决方案，并组织实施解决问题。

此外，为确保人力资源对业务需求的准确理解和及时有效支撑，华为还建立了多层次的HR支撑组织。

每一层组织都有对应和支撑的HR体系，例如：董事会对应人力资源委员会，公司CEO对应公司人力资源管理部，每个BG或体系对应BG人力资源管理部或体系的干部部；

一级部门由产品线、地区部人力资源管理部进行支撑，二、三级部门由子产品线、部门HRBP支撑，大概是这样的支撑体系。

这种组织架构非常重要，通常很多企业的HR会管理整个人力资源部，华为不是这样的，在华为，部门里的人力资源工作是由两个角色协同完成的，一个是业务领导，一个是HRBP的人员，业务领导是部门人力资源管理的第一责任人。

那么两个人怎么分工呢？

•从业务线来看，在制定业务战略阶段：

业务领导主要负责组织制定战略，HR人员参与制定业务战略，理解业务。

•在挖掘业务需求阶段：

业务领导主要有两项工作：第一，思考并提出业务战略执行过程中对组织能力的需求；第二，与HR人员共同讨论提升组织能力。

HR人员主要有三项工作：第一，帮助和引导业务领导思考；第二，澄清业务战略对组织能力的需求；第三，寻求最终在组织、人才、氛围上的落脚点。

•在制定解决方案阶段：

业务领导的主要工作一是参与讨论、制定解决方案；二是审视、批准解决方案的实施。

HR人员则主要是负责制定组织、人才、氛围上的解决方案，在这一过程中，HR人员既要进行内部的充分讨论，更要听取业务人员的意见和建议。

•在有效实施交付阶段：

业务领导则主要关注解决方案的实施效果，并及时发现实施过程中的问题，指导或要求HR解决。

HR人员则主要责任整合运用各种资源，有效实施解决方案的交付。

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HR运营与质量管理

运营就是流程和管理体系周而复始运行的过程。人力资源运营的最终目的是用价值来牵引人力资源管理。

华为的整个人力资源有三千多人，有很多的流程、收入和支出，最后支撑业务，整个过程中我们的效率怎么样？我们有没有通过人力资源管理的工作驱动了业务的发展，如何体现我们的价值？

因此我们需要一套人力资源体系去运营，在华为，这套体系，大致有四方面：

第一是运营流程，用流程、质量、方法来建设流程体系，规范HR活动，确保HR工作的质量。现在部门各是各的，比如说招聘先把招聘的流程体系建完，但我需要一个总管部门管质量，每个体系要监控做的质量怎么样，这个体系即是运营质量部。

第二个是运营组织，厘清HR组织内各模块、角色的职责分工，持续推动HR三支柱运作，有效管理实现组织的高效运营。

第三个是运营效率，通过推动IT系统优化和集成，基础服务外包共享，提升HR的运营效率。

第四个是运营数据，即管理HR领域数据的及时性和准确性，通过HR数据分析及关键工作管理和评估，为管理提供决策和支撑。

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小结

最后总结一下，最终要客户满意，我们要有合适的业务战略去满足客户的要求，有业务战略以后HRBP必须挖掘客户对我们的需求，制定、交付HR解决方案。

要让HRBP更有效的解决方案的制定与交付能力，必须借助能力中心支持他们，COE就是能力中心。HR核心的专业能力，HR的业务流程制度，HR的IT平台都支撑他们高效的支撑业务战略，最后满足客户要求的逻辑。

所以我们的人力资源要管理模式要以业务驱动，向前，以解决方案满足业务需求，是业务战略得以落地执行的关键环节，也是人力资源管理具有业务价值的直接体现。向后，HR解决方案的有效性，需要长期建设所积累的HR专业能力、流程、制度及IT平台给予支撑。