人力资源管理发展至今，无论是老板、直线经理还是HR，都将关注点聚焦到了人力资源效能（简称“人效”）上。

“游戏规则”的修改让人力资源管理这门专业发生了巨大的变革。在这种变革中，一部分HR开始借力人效来影响经营，身价一飞冲天，而另一部分HR依然循规蹈矩，逐渐失去了存在感。

什么是人效？

关于人力资源效能是什么，最初并没有明确的定论，以致于诸多观点一片百花齐放之势。有几种不同的流派都曾经被解读为人力资源效能。

一是人力资源有效性（HR Effectiveness），指人力资源管理达成目标的程度。这里的目标是基于传统人力资源管理模式对于选用育留各大职能的分工，例如，招聘要达成多大范围的招募、多高效率的甄选、多少比例的融入期留存等。

换句话说，这种说法里的目标是“人力资源管理专业的目标”，与公司的绩效没有直接的关系。

二是人力资源绩效（HR Performance），指人力资源管理为企业带来的价值。实际上，这是按职能划分的组织绩效，我们可以将其看作是平衡记分卡的“员工成长与发展”维度。

从形态上看，人力资源绩效依然是指向“人力资源管理专业的目标”。但在目标的严苛程度上，人力资源绩效相对人力资源有效性是较弱的，给了HR们太多自说自话的空间。

举例来说，一项毫无目的的人员招聘，也可能被说成是“战略性人才储备”，从而被计入绩效。

三是人力资源结果（HR Results或HR Outcome），指人力资源管理为企业及利益相关者（如员工、社区、环境等）带来的全部好处，尤其关注对于员工知识、行为、能力的改变。

这是一种将人力资源管理功能“泛化”的观点。对于人力资源的开发与管理的确能够带来诸多好处，但这却让人力资源管理这门专业变得宽泛，自然也在评价上容易出现“失焦”。

举例来说，一个EAP项目（员工援助计划）关注员工的“工作-生活”平衡，其直接效果是让员工的心理状态更加稳定，这被默认为是有助于组织绩效的。

但是，我们很难量化出这种影响，于是，只能假设项目产生了人力资源结果。

四是真正的人力资源效能（HR Efficiency），指人力资源作为一门生意的投产比，这是笔者一直坚持的定义。

具体来说，就是将经营贡献（财务绩效或与之密切相关的市场绩效）与不同层面的人力单位（公司、事业部、部门、团队、个体等）相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应效果。

更简单地说，财务或市场结果除以人力单位，就是我们所谓的“人力资源效能指标”。这是一个最刚性的指标，也最能彰显人力资源职能的价值。

查阅国内学术界、咨询界、实践界的相关观点后不难发现，各界对于人力资源效能的认知经历了百花齐放到逐渐收敛的过程。

其中，人力资源有效性和人力资源效能是最容易混淆的，国内的文献大多将HR Effectiveness翻译为“人力资源效能”，这种误会甚至一直延续到了今天。

但从我们的观察来看，老板对于人力资源效能的认知一直是“投产比”，只不过这种导向被大部分人力资源专业人士们（HR从业者、外部咨询、学术界）误会。幸运的是，当前大家的认知开始走向统一。

事实上，如果仅仅考虑人力资源有效性、人力资源绩效和人力资源结果几类指标，人力资源管理这门专业并不需要进行太多改变。而一旦我们认可了人力资源效能是“投产比”，这门专业就将发生一场革命。

HR的需求

从2012年底开始，人力资源效能一词突然引起了实践界的高度关注。回溯当时的环境，不难发现，这一概念火爆的背后有两个原因：

其一，是来自外部的压力，这类压力通过老板传递到了HR。

2012年正是互联网经济如火如荼的时代，当时的外部经营环境变化无常，企业在一轮又一轮的商业逻辑迭代中，很容易迷失自己，任何一个巨头曾经的成功都可能成为自己进化的牵绊。

这样的环境下，老板的压力可想而知。此时，企业需要的不是按部就班的秩序，而是一种柔性的（Flexible）组织能力，能够快速适应环境变化。

于是，老板们也转变了对于HR的要求，他们不再满足于HR们仅仅贡献秩序，而是要求HR们带来结果，他们需要看到组织能力的变化。

其实，打造组织能力也是HR们一直主张自己的价值所在，但这一概念的虚无又好似科学界的“以太（电磁波传递的媒介，最终被证明不存在）”。

如何量化组织能力？人力资源效能似乎是一个再好不过的选择。组织能力出色，人力资源管理系统自然高效，两者几乎是可以画上等号的。于是，老板们拾起了这一概念，不停以人效要求倒逼HR的改变。

其二，是来自内部的压力，这类压力通过业务部门传递到了HR。

在经营环境变化无常的背景下，组织内部的业务单元也需要适应这些变化。于是，他们开始要求“失控”，他们需要更大的授权下沉、更多的资源配置，以便在前线灵活作战。

而且，越是大集团企业，失控起来就越疯狂。因为，前线战火燃起来的时候，所有的管控都有“延误战机”之嫌。

2010年，电子商务企业凡客诚品因为本年度暴涨300%的复合增长率，定出了大跃进的目标，要求2011年度的增长达到500%。于是，各个业务单元开始疯狂储备人才。

2011年度，储备的各类人才又按照公司的思路疯狂增加商品品类，甚至为了追逐自身的业绩引入了电饭煲、拖把、避孕套等产品，造成了庞大的库存，将凡客拖入险境。

这一轮的疯狂中，HR们毫无作为，唯一的成绩就是为凡客招入了这些疯狂的细胞。的确，你可以把这些归咎于老板陈年的冒进，但是，如果此时HR们能够为老板踩一脚刹车呢？

好吧，你可以说HR在老板面前没有话语权，但是，如果你有了人力资源效能这个沟通工具，是不是会更会有说服力呢？

老板们对于人力资源部门的要求永远是“管而不死，放而不乱”，但现实的结果往往是“一管就死，一放就乱”。因为，HR们与业务单元始终会存在信息不对称。

想极端一点，业务单元可以编造无数个理由来申请编制和人工成本，而按照传统的预算审批逻辑，HR们不可能实现对资源的精准配置。

如何去解答这道千古难题？人力资源效能就是最佳仪表盘。这类指标以投产比为口径，基于产出的预期来核定投入，对于人力资源这门“生意”锱铢必较，稳健又积极地推动了企业的发展。