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- 如何进行组织的体系化建设
- 发布人： 日期：2020-10-16
一个人需要学习、思考、实践、总结的周而复始不断循环才能持续进步。一个组织更是如此，而且更为复杂。在激烈的市场竞争中，组织效率和进步速度决定着其是否能良好生存和发展，也决定着组织中每一个成员的能力增长和发展空间，因此在领域中长盛不衰，不断提高对外部环境的应变能力，组织必须形成不断自我完善，持续提高效率和质量，降低成本的自动循环机制。
组织易存在的症状
1、“恐龙型”组织：很多事情需要组织的最高负责人推动才能办好，很多事情需要最高管理者来决策和处理，从而使最高管理者陷入日常事务，根本看不出组织运作最薄弱的地方在哪，无法深入了解团队运作情况，甚至没有时间和精力把握重点和调整优化组织目标。在一个组织中有很多事情，如果只有最高管理者才能推动群体的运作，这个组织必然是低效的，其应变能力也无法满足当前激烈的市场竞争需要，这样的组织是典型的头小体大“恐龙型”，不可能得到很好的进步和具有强的生命力。
2、“芦苇型”组织：由于组织运作涉及多方面的事情，任何一些方面不足都有可能降低组织运作能力，尤其是在年轻的公司：管理平台差，积累不足，干部年轻、员工年轻，让管理者感觉千头万绪，捕捉不到重点，或在重点上深入不够。因此常常出现一阵抓东一阵抓西，而却都无法深入、根治，一段时间未关注够，问题又会死灰复燃。加上各层管理者认知差异，管理水平不足，在执行中产生了种种困惑，甚至混乱，这种困惑更是让组织及员工感到心有余力不足，随风摇摆而心力交瘁，长此以往，这种组织必然在风雨中丧失生存的基本能力。
3、“井底之蛙型”组织：现代企业运作已经有很多成熟的方法和工具，新技术、新概念、新方法也层出不穷，而我们可能还在坐井观天，没有也不知道如何爬出来看看业界，因为很多中层管理者潜意识中认为很多事情都是最高主管的事，只要听话做事就可以了，而最高主管成了“大话务量的汇接局”，无暇远眺，结果整个组织运作在封闭的环境中。
以上这些组织症状的结果是导致组织不能良好发展，从而限制了员工的进步速度和发展空间，因此调整优化是必需的。
组织如何全面增强核心竞争能力，实现自我完善的循环能力。
自然的伟大在于其处在一种自然力量的推动。组织要增强核心竞争力，必然在组织中发掘这种自然力，让其自动循环推进，而绝对不是依靠组织中的个别人，组织的管理者是这种力量的激发者而非运载者，这种组织自然力就是组织中每个成员发展的意愿和进取力量。
众志成城，组织目标是根本和方向，目标必须是每个成员的共识并清晰可达才能称为目标，从而制定、分解目标，使之成为可实现的路标，才能真正发挥牵引的最大作用，这是组织中每个成员努力和奋斗的方向，也是组织自我完善的方向。
在实现组织增值中，技术、质量、效率、成本是任何活动中最需要关注的要素，这些要素又带出诸多要关注的问题，如人的素质、规划和预测、评价等。持续关注系统性建设，信息闭环的不断改进方法和能力，并固化下来，才能使组织在各方面具备良好的进步能力，才能实现持续不断的自我完善系统。
我们把这样的系统称为体系，它包括：工作目标与承诺、组织和职责（体系负责人及小组）、体系活动（为达成目标而要做SMART化的具体工作）、体系活动的产出（方法、制度、流程、模板、数据、信息系统支持）、考评。
流程：组织最常见的活动是运筹，而运筹须建立在流程之上。
没有流程，成功的经验和多组织的团体运作就充满随意性，必然存在走弯路，配合不当的低效情况。因此流程是组织活动的基础。而且流程是和组织中人员的平均素质相关，平均素质低的组织需要更复杂的流程来保证工作分工后的协调和质量，流程本身的不当和低效使运作固有成本增加，因此，流程需要随着员工素质的提高和实际运作的价值变化而不断优化。组织最高管理者要致力于不断提高下属能力和持续优化流程，降低成本，提高效率。
很多公司是从游击队发展起来，极其缺乏多组织协同运作的组织能力，使得各部分工作衔接不好的现象比比皆是。大部分员工和干部没有基本的项目管理技能，这必然造成团队运作的整体低效。
质量：质量是工作的根本。没有质量保障的工作是无效的，甚至更多时候是颗****，在同一组织中不同的人犯同样的错误，走同样的弯路，不同的组织犯同样的错误，走同样的弯路，屡见不鲜。如果没有长期致力于质量系统的工作投入，没有把筛子编织到全员工作的各个角落，我们就会支付昂贵的质量成本，甚至多年后仍然会犯今天的错误；几年前我们不会度量系统的可靠稳定程度，不知道做一件事需要多少投入，几年后我们仍然可能不知道。
比如产品系统工程设计：在设计中构造可生产性，可测试性，可安装性、可维护性的口号是很早就有的，但可生产、可测试、可维护的专家们没有投入到产品研发中，而是站在产品之外评头论足，也有产品开发者并没有理解“产品”而拒人于门外的。
流程、计划、质量是其他体系建设的基础，技术开发、产品总体、成本、人力资源管理都需建立在其上，考核是推动组织运作的必要条件，信息是所有体系的自我完善的推进力，培训可保证组织中各种人不同的技能学习需要，体系建设也需要培训组织中每个成员。
体系工作在整体规划和协同下以业务中心为主体来运作，体系负责人是最高管理者和这方面的全权代表，承担独立的责任和权力，也要给出相应的承诺。象任何一个组织一样，管理者的能力高低对整个组织有巨大的影响，体系负责人不能脱离业务和本职工作，而是要更加深入业务，他们要在自辖的领域深入思考，要在思想上艰苦奋斗，勇于承担好这一责任，要使自己在组织中成为本领域的实干者、渊博者。
最高管理者关注和推进各体系的运作成效，发现“木桶”最短的一片，加强力量和辅导。但要使一个体系的发展迅速有效，更重要的是组织中每个人的意识和参与，众人做“有心人”，共同构筑生存发展的“渠”，才能“水到渠成”。
最高主管是组织的全面负责人，体系是一种授权，但授权人仍然承担有责任，做甩手掌柜是渎职，各组织在哪方面的功过，是体系责任人及其小组的功过，也是最高主管的功过。
组织要保持和提高快速响应能力，这是各级经理的例外问题处理能力，体系活动不是降低快速应变能力，而是要在快速反应中思考和寻求更好的解决方法。
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