培训效果不佳，一直是人力资源部门头疼的事儿，也往往成为业务部门不愿意配合人力资源部开展培训工作的挡箭牌。

虽然影响培训效果的因素很多，而且很大程度上源于对培训成果转化、绩效支持不够重视，但人力资源部门还是要背负很多责任。

也许，对于一部分企业的人力资源部门来说，从一开始就做错了！

1

传统上的培训需求，来源于与业务部门负责人的沟通、员工调查问卷，从实际结果来看，可能其中的大部分培训需求属于通用性知识类培训，和企业的战略方向、业务可能根本没有关系！

这样的培训自然不会对业绩产生什么效果。

用友大学校长田俊国结合筹建和运营用友大学的亲身经历，撰写的《上接战略，下接绩效，培训就该这样搞》开篇就指出了培训效果不佳的原因在于：培训和组织战略、员工绩效的关系不够紧密，并提出培训一定要“上接战略，下接绩效”。

这种观念的转变，首先要体现在培训管理者身上！

如果培训管理者都没有这样的意识，就只能成为“课程贩子”，对企业的经营业绩提升基本上不会产生积极的影响，培训工作的路只会越走越窄！

2

让培训管理者接受“上接战略，下接绩效”的理念并不难，难的在于如何将这一理念转变为培训工作实践。

在《上接战略，下接绩效，培训就该这样搞》这本书中，作者先后介绍了建构主义、五星教学法、行动学习等一系列用友大学的实践，通过具体的培训案例剖析如何做到“上接战略，下接绩效”。

利用建构主义思维开展培训

企业培训的对象是成年人，每一位成年人因为家庭背景、生活环境、工作经历的不同，认知存在很大差异。

企业培训的过程是将新知识与员工固有知识、经验进行整合消化的过程，如果一味地进行知识或者价值观的灌输，效果可能适得其反。

这就需要使用建构主义思维，进行培训流程设计和培训内容选择，引发学员结合自己的固有知识进行深度思考，并内化为行动。这样的改变，必须从培训管理者做起。

3

培训过程要发挥员工能动性，这种能动性并非指通过各类游戏活跃课题气氛。

如今，员工接收各类信息的渠道越来越多，知识类培训完全可以录制成视频让员工自学，不需要通过集中授课的方式进行，同时，企业应该减少通用型知识培训；技能类培训则应该在培训课堂上进行反复演练，通过“示范-讲解-复述-模拟-点评”的流程，确保每一位学员都能习得相应的技能，并能在后续的实际工作中使用；态度类培训通过还原真实工作场景的方式，采用行动学习、世界咖啡等形式激发每一位员工积极参与讨论，在讨论过程中逐步形成“自己的”解决方案，而不是由培训讲师直接“告诉”员工怎样做。

培训最重要的是让每一位员工都能全身心地参与进来，把自己真正带入培训主题，唯有如此，才能保证培训的效果。而这，也是需要培训管理者通过流程和内容的设计来促成的。

从培训管理者开始，进一步明晰培训工作的定位，上接战略，下接绩效，在此基础上开展培训设计，充分调动培训学员的积极性，唯有如此，才能保证培训工作真正产生实效。