每一个追求长远事业的企业家和老板都不要被表面繁荣所迷惑，要让培训成为企业转型的推手，为企业打好基础，批量制造人才，而不是总想着找捷径，投机取巧。

优秀的企业一定有优秀的员工，而优秀的员工是靠培训训练出来的。

所以优秀的企业都有健全的培训体系，给不同层次的员工提供不同的培训。

那么一套完善的企业培训体系究竟是怎样子的呢？有哪些构成呢？

员工培训体系大致可以分成三个层面。

第一个层面的培训是由人力资源部主导的，包括新员工培训、老员工培训、新经理培训、老经理培训、公共培训五大类。

第二个层面的培训是由各业务部门主导的培训，分技术培训和专业培训两种。比如销售部门会安排针对销售人员的销售学校，市场部门会安排针对市场人员的市场学校，而某个集团或产品线的所有人员都会参加相关技术的培训和相关产品的培训。

第三个层面的培训是由公司高管主导的针对高层管理人员的培训，比如总经理训练营、职能经理学校、加速成长项目（ADP）等等。这些培训侧重于为公司培养领导人才，所以只有到达一定级别以后才有资格参加。

人力资源部主导的培训

人力资源部主导的第一个层次的培训：新员工、老员工，新经理、老经理，公共培训。

01

新员工培训——尊重和重视，树立正确的企业价值观和行为准则。

凡是新加入公司的员工，在来公司上班后一个月之内通常都要参加人力资源部主办的新员工入职培训，为他们介绍公司的文化、规章制度、组织架构、人员情况、工作流程等等。

在这个培训上，公司的总裁一般都要亲自讲课，其他各职能部门的总监（副总裁一级的高管）也要亲临现场，与新员工沟通，既显示公司对新员工的重视，也让这些新员工认识公司的高层管理人员。

可以说新员工刚入职的时候，他们最需要的就是关心和重视，如果这时公司的高管亲自来讲课，他们的情绪和对公司的兴趣一下就被调动起来了。

当所有的高级管理人员讲完课以后，新人对公司各个部门的情况就有所了解，对公司也就更有信心了，这是我们在新员工入职培训的时候必须做的一件事情。

各高管人员一般都会准时到场，实在是公务缠身的，一般也会安排自己的副手去讲。大多数情况下，公司会提前一两个月把日程排定，保证高管人员准时参加。

当年我们参加新员工培训的时候，被问到这样一个问题：你的工资是谁发的？

我们是刚进来的新员工，不懂其中的道理，答案各种各样：有人说是老板发的，有人说是公司发的。但是老师总会摇摇头，对这些答案一一否定，然后告诉大家：你的工资是用户发的。

为什么要强调这一点呢？

我们很多公司都强调以市场为导向、以客户为中心，既然是以客户为中心，就要向员工灌输这样一个理念。这种观念要经过反复强调，使其“溶化在血液里”，让员工从内心里接受。既然工资是客户发的，那么如何对待客户就不用多说了。

第一次讲这个概念时大家觉得很新鲜，讲了10遍、20遍以后，大家就坚信不移了。任何人对客户绝对不会有什么不尊重的举动，对于用户的要求绝对不会置若罔闻，更不会为了自己的利益、部门的利益，或者公司的利益而损害客户的利益，因为每个人都知道，自己的工资是用户发的。久而久之，这种思维方式就潜移默化地成为每个人的行动指南。

为什么公司要重视新员工培训呢？

因为大家都觉得这种投资是非常值得的，公司投资的是员工的心。公司要让员工觉得，这家公司真的在意员工，员工在这里受到尊重和重视，而且在员工没有受到任何先入为主的思想影响的情况下进行培训效果会好很多，有希望成为“根正苗红”的员工。

随后员工会参加一系列的知识与技能方面的培训，直到两年后，新员工成为老员工后，就进入下一个阶段的培训，比如“在XX公司工作”，“如何做销售”，“时间与区域管理”等培训。

可以说新员工培训侧重于让员工融入公司的文化和环境，树立正确的价值观和行为准则，学会按照规定动作做事，强调规则意识和守法意识，当然也会让员工掌握最基本的工作技能，把他们训练成符合公司要求的员工。

02

老员工培训——情商培养与管理知识入门。

员工入职两年后，就算是老员工了，这时候培训的侧重点发生了变化，主要体现在两个方面：

一是培养这些人的情商，让他们学会与他人合作，能在团队里发挥作用，而不是单兵作战；要学会建立自己的影响力，不能靠职位权力去压制和强迫别人，而有影响力的最佳途径就是帮助别人，当其他人从你这里得到知识、得到帮助的时候，自然就愿意听取你的意见。
二是让他们学习一些管理方面的入门知识，为将来走向管理岗位做准备。同时也让老员工自己做出判断：是否适合做管理人员。因为当老员工知道了管理人员都应该做什么的时候，就会有合理的期望值。

另外，这些培训还涉及到与他人分享知识、团队合作、师傅带徒弟以及作为管理者所必须具备的责任心等等，使之具备管理人员的基本素质。一旦有机会，这些人就可以走到管理岗位上去。

这个阶段的培训课主要包括“质量控制”，“在团队里工作”等等。

03
新经理培训——则侧重于员工角色的转换。

很多新经理都是从优秀员工中选拔出来的，所以他们往往在某一个方面工作很出色，但是过去的成功有可能成为他们今后失败的原因。

为什么这么说呢？因为作为员工是自己干活，而成为经理后，角色就发生了变化，即从自己干活到指导别人干活，这是非常艰难的一种转变。

如果这些人意识不到问题的严重性，不刻意去改变自己，不接受正规的培训，很难成为优秀的管理者。

因为过去自己做事很成功，指导部下时会发现教别人做事比自己做要难得多（开始时会觉得部下很无能），自己干可能1个小时就行了，而教别人干有可能要花3个小时，而且干出来的活还不满意。

但是对于管理者来说，别无选择。如果一个人迈不过这道坎，就不适合做管理人员，而是一个出色的员工。

其实很多人都不适合做管理工作，只不过大家都愿意往上爬而已。

所以新经理培训主要是帮助这些刚刚成为管理者的员工适应角色的转变，成为一名称职的管理者。

这段时间的必修课包括“新经理入职培训”、“如何面试员工”、“给员工做辅导”、“给员工做业绩评估”, “规划与计划工具”，“提供高质量培训”，“战略规划十步法”等。

04

老经理培训——公司培养高层次领导者服务。

一个管理人员在成为经理两年后就算是老经理了，这时候培训的重点又发生了变化，是为公司培养高层次领导者服务了。

老经理培训一方面要教会那些资深经理如何去管理管理者（成为二线经理），因为管理普通员工与管理管理者是完全不同的两个概念。

如果用管理普通员工的方法来管理管理者，那么下级经理会感到没有任何授权，没有任何自主权。

另一方面，要使老经理学会从公司的立场上看问题，从战略的高度看问题，而不是从自己小部门的角度看问题，为自己的部门谋利益，目的是为这些人将来承担更多的责任打基础。

再者，老经理培训会传授一些非本专业的知识，如市场营销人员会参加一些财务方面的培训、采购方面的培训、人力资源管理方面的培训等，以便开阔视野。比如我的老东家惠普，公司相信管理者越往上走越需要综合的知识，需要对其他职能有所了解，需要有全局眼光。

对老经理的培训课程包括“有经验的管理者培训”、“领导一个质量管理小组”,“管理流程”,“质量成熟度”，“非财务经理的财务管理课”，“《非人力资源经理的人力资源管理课》”、“领导艺术”等等。

05

公共培训——员工都应该具备的基本知识。

这种培训不管是新员工还是老员工，也不管是在什么部门、什么岗位工作，大家都可以报名参加。

比如“如何做演讲”、“如何参与质量管理’、“如何谈判”、“如何使客户满意”等等。这些都是所有的员工都应该具备的基本知识。

 
业务部门主导的第二个层面的培训

第二个层面的培训，是由各个业务部门主导的技术培训和专业培训。因为不同事业部的产品不一样，运用的技术也不一样，所以人力资源部一般不介入这些技术类的培训，而由各个业务部门自己组织。

而对于不同职能的专业培训，则是组成跨部门的小组，比如各个事业部都有自己的市场部、销售部、技术服务部等职能，但是每个部门的人员都不够多，所以就把所有从事某个职能的人召集在一起进行专业技能培训。

比如销售学校就是销售部门组织的专业培训，所有从事销售工作的员工必须参加，有初级班和高级班之分。

在销售学校里，员工不仅要学习各种销售技巧，如“销售流程”、“销售漏斗管理”、“客户权力核心分析与管理”、“大客户管理”、“顾问式销售”等课程。

 
另外还要接受素质培训，以提高员工的品味。内容涉及到：“如何吃饭”、“如何握手”、“如何与人沟通”、“如何穿衣（怎么系领带，衣服颜色、式样怎么搭配）”等。公司认为员工具有很强的可塑性，所以要用正规的培训去影响他们。

在高级班的培训里，销售人员在结业前要在五星级酒店吃一顿丰盛的西餐，让他们学会如何接受别人的服务、如何用西餐餐具、用餐时要注意哪些礼仪等。

因为到了这个层次，销售人员经常接触有身份、有地位的客户，如果在用餐等社交场合显得很“土”、很外行的话，公司形象在对方心目中顿时就掉价了。

市场学校也一样，是针对所有市场营销人员的课程。市场学校也有初级班和高级班之分，只不过市场营销人员相对少一些，所以市场学校通常都是在亚太区这个层面上统一组织。

市场学校更多地是培养营销人员的专业技能，向营销人员传授科学理性的营销手段和方法。

国内很多营销人更多地是靠自己的聪明才智，即所谓的“点子”。但是在存量市场时代，企业想要竞争致胜就一定要强调的是系统性的工具、方法、思路，而不是某一个点，靠一个点子致胜的年代已经一去不复返。

市场学校的培训课程包括：“了解客户需要”、“市场调查如何做”、“竞争分析如何做”、“如何选定目标市场”、“市场宣传与促销的流程管理”，等等。

除此之外，还有一些更高层次的培训，如：“跨越裂谷”、“建立以市场为导向的组织”等等。

上述的市场与销售学校的职能培训是比较合适现在的中小企业的，如果企业规模比较大，还需要有人力资源、财务管理、采购管理、生产管理、研发管理等培训。

 
专门针对高级管理人员的培训

企业的第三个层面的培训是专门针对高级管理人员的，其目的就是让这些人更快地成熟，能够独立地担当更重要的角色。

只有到了某个级别以后，才有资格参加这样的培训课。比如：“总经理训练营”，“职能经理培训班”，“如何管理一项业务”等。

公司除了直接组织的培训以外，条件允许的话最好鼓励员工学习深造，派员工参加外部机构组织的一些高层次的正规培训。

不管是学历教育，还是非学历教育，员工如果想在某个方面改善自己、提高自己，均可以在征得其顶头上司的同意之后，将这些想法纳入个人发展计划，然后向公司人力资源部提出申请，去参加外部的学历教育或者非学历教育。

公司人力资源部要有一套标准的申请手续，员工必须在表格中说明：自己为什么要上课，该课程与本职工作、与个人发展计划是一个什么样的关系。

直接上司签完字以后员工就可以去上课了，但是当事人要先垫支学费，等课程结业以后，员工拿着结业证和成绩单回来，证明自己认真学习并且成绩合格，然后公司会报销一部分学习费用。有的时候是一大半，有的时候甚至是全部学费。

到底报销多少主要考虑员工参加的课程与公司岗位要求的贴近程度，如果市场部人员学财务课程，公司就会认为所学课程与本职工作关联不大，可能就会不予报销。所学课程与本职工作越贴近，报销的比例就越大。

 
健全适合企业特征的培训体系

上面给大家分享完了整个公司的培训体系搭建框架与具体课程匹配，对于中小民营有什么样的借鉴意义呢？中小企业一缺资金二缺人才，能复制这样完善的培训体系吗？

在公司没有专人负责完善培训体系前，可以先做一个简单迷你版的符合公司发展需要的培训体系，用顶层设计的方法论——以终为始，缺什么补什么，逐步完善。

要知道，企业的经营管理靠的不是一个点，而是一套系统，仅仅在某一个点上做文章尽管可以在短时间内见效，却不可能持续。有些点的小问题解决了，却导致了系统性的大问题，就像吃“大补丸”一样，虽然解决了某些特定的问题，在短时间内有效，却可能带来长期的隐患，伤害了企业的根基。

这就是为什么一再强调培训体系，尽管每一堂课看起来是针对某一个点去做文章，但是若干个点串起来，就能形成一个完整有效的系统，但是要注意不同课程之间的衔接关系以及先后顺序。

因此，每一个追求长远事业的企业家和老板都不要被表面繁荣所迷惑，要让培训成为企业转型的推手，为企业打好基础，批量制造人才，而不是总想着找捷径，投机取巧。

优秀的企业一定有优秀的员工，而优秀的员工是靠培训训练出来的，就像优秀的运动员一定是训练出来的一个道理。

所以优秀的企业都有健全的培训体系，给不同层次的员工提供不同的培训。如新员工培训，老员工培训、新经理培训、老经理培训、公共培训、高管培训等。

这是企业必须走的一条健康之路，也是20多年前跨国公司刚刚进入中国时所做的事情，更是今天的中国企业应该做的事情。

虽然已有部分企业能造出达到国际标准的合格产品，但是大多数企业都无法造就达到国际标准的合格人才。特别是在国家产业升级的背景下，中美脱钩越来越有可能发生，我们更需要努力。

除了上述基础类培训之外，企业还需要有另外一大类培训，那就是职能类培训，如市场营销、销售管理、人力资源、财务管理、采购管理、生产管理、研发管理等等。

这些培训是针对某一个特定职能的员工进行专业训练，以掌握从事专业工作所必须具备的技能，同时专业培训是助力企业转型的关键。
很多企业的职能部门过去都是把管控当做工作目标，是为老板服务的，于是站在老板的立场上出台了很多令员工反感、令其他部门反感的政策。

这个问题不解决就会阻碍中国企业的转型，而培训是一种手段，可以通过讲师的影响力来改变员工的思维模式、行为模式，让大家把关注点从过去的管控改为服务，通过服务来实现管控，让大家高高兴兴地接受服务，接受监督。