<p simsun,="" 0px;="" 8px="" 2em;="" both;="" 14px;="" 22px;="" rgb(51,="" 51,="" 51);="" break-word;="" arial,="" helvetica,="" sans-serif;="" normal;"="" "microsoft="" yahei",="">供应链

    供应链是由直接或间接地履行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商，而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至还包括顾客本身。供应链至今尚无一个公认定义，在供应链管理的发展过程中，许多专家和学者提出大量的定义，反映了不同的时代背景，是在不同发展阶段上的产物，可以把这些定义大致划分为三个阶段：1、早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。2、后来供应链的概念注意了与其他企业的联系。3、供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商，供应商的供应商乃至一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。

    任何一个供应链的主要目的都是为了满足顾客的需求，并在满足顾客需求的过程中为自己创造利润。供应链这个术语形象地描述了产品或原料从供应商到制造商、分销商，再到零售商甚至顾客这一链条移动的过程。在供应链的活动过程中，也包含了信息流、资金流和物流的传递过程。供应链可能意味着在每个环节只有一个参与者，形成一个链条，而在现实中，制造商可以从一些供应商那里购买原材料，然后供应给一些分销商，因而，大多数供应链事实上形成了网络。

    供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production)的概念发展而来，现代管理对供应链的定义为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户，连成一个整体的功能网链结构。供应链将企业的生产活动进行了前伸和后延，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。

    供应链的目标应该是供应链整体价值最大化。它是一个范围更广的企业机构模式，它不仅是条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，同时更为重要的是它也是一条增值链，因为物料在供应上进行了加工、包装、运输等过程而增加了其价值，从而给这条链上的相关企业带来了收益，这一点很关键，它是维系这条供应链赖以生存的基础。供应链所产生的价值应为最终产品对顾客的价值与满足顾客需求所付出的供应链成本之间的差额，即供应链盈余=顾客价值-供应链成本。鉴于不同顾客对产品的价值评价不一，因此可根据大部分顾客愿意支付的价格来估计价值。产品价值与顾客愿意支付价格之差则是消费者剩余，剩余的供应链盈余也称供应链盈利，即来自顾客的总收益与供应链消耗的总成本之差。供应链盈利或剩余是供应链所有环节共享的总利润，供应链盈利越多，供应链就越成功。供应链的成功应该由供应链总体盈利而不是单个环节的利润来衡量，有时过分追求个别环节的盈利甚至会导致供应链整体利润减少。因此，为了获得更多的供应链盈余，人们应开始努力做大供应链的整个蛋糕。

    对于任何一个供应链而言，收入的唯一来源是顾客。对于产品价值而言，其来源可能包含诸多因素。在供应链里，所有的信息流、物流或资金流都产生成本，因此，对这些流的适当管理是供应链能否成功的关键。有效的供应链管理包括对供应链资产的管理，对物流、信息流和资金流的管理，以实现供应链总盈利最大化。供应链决策对供应链盈余有很大影响，这些决策及其影响因不同的供应链结构而充满了变化，它包括供应链设计、计划和运作等决策内容。

    供应链设计、计划和运作对于公司的成败有重要作用，要保持竞争优势，供应链就必须适应不断变化的技术和顾客期望。成功的供应链管理需要制定许多与信息流、物流和资金流有关的决策，每一个决策的制定应该都能提高供应链盈余。这些决策可分为三种类型或三个阶段，每个类型或阶段取决于每一个决策发生频率和决策阶段所能影响的时间。因此，每种决策都应该考虑时间范围内的不确定性因素带来的影响。

    一、供应链战略或设计：在这个阶段，公司决定今后若干年内供应链的结构。要决定供应链的配置是什么样的，如何分配资源，以及每个环节采用什么样的流程。公司做出的战略决策包括是通过外包还是通过内部来执行供应链的功能，生产和仓库设施的选址和能力，产品在不同地点制造或储存，不同的阶段采用不同的运输方式，以及所采用信息系统的类型。供应链设计决策应是长期（大约数年）的，而且短期改变的代价会非常大。因此，当公司作出这些决策的时候，它们必须考虑所能预期到的未来几年内市场状况的不确定性。

    二、供应链计划：对于这一阶段作出的决策，考虑的期限是一个季度到一年，在战略阶段决定的供应链配置是已经固定的，因此计划应该在战略阶段给定的供应链配置的条件下来制定和执行。计划的目标是供应链盈余最大化，供应链盈余是在战略或设计阶段建立的限制条件下、在计划期内产生的。公司计划阶段始于对下一年（或下一个可比较的期限）不同市场需求的预测。计划阶段所要制定的决策包括哪些市场由哪里供应，转包生产决策，遵循的库存决策，以及营销、定价、促销的时间安排和规模等。在计划阶段，公司设法将柔性融入设计阶段，以提升供应链绩效，这样做的结果是，公司在设计阶段确定了一系列管理短期运营的运营政策。

    三、供应链运作：运作阶段的时间范围是周或日，在这个阶段，公司根据个体的顾客订单作出决策。在运作层面，供应链配置应该是已经固定的，计划政策也已经制定。供应链运作的目标是以可能的最好方式来处理接踵而来的顾客订单。在这个阶段，企业按单个订单分配库存或安排生产，设置履行订单的时间，生成仓库提货清单，按订单确定发运模式或直接发货，确定车辆的交货时间表，发出补货订单。因为运作决策是短期（分钟、小时或天）作出的，所以需求信息的不确定性较低。在配置和计划政策已经制定完成的前提下，运作阶段的目标是减少不确定性，提升供应链绩效。

    供应链是由一系列的流程和流组成的，它们发生在不同环节之内和不同环节之间，流程和流相结合以满足消费者对产品的需求。有两个不同的视角来观察供应链中的流程：一是循环观点（cycle view），供应链运作的流程可以分为一系列循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。二是推/拉观点（push/pull view）,根据是响应顾客订货还是预计顾客订货，供应链的流程分成两种类型，拉动流程是由顾客订单驱动的，而推动流程是由预计的顾客订单驱动的。所有供应链流程都可以分解为顾客订单循环、补货循环、制造循环、采购循环四个流程循环。每个循环由六个子循环构成。每个循环均始于供应商向顾客推销产品：买方发出订单，供方收到订单；供方发货，买方收货；买方可能会退还部分商品或其他可再利用的原料给供方或第三方，循环活动到此会重新开始。在每个循环内部，买方的目的是确保可以得到产品并且通过规模购买达到节省的目的。供方试图预测消费者订货并且尽量减少接收订单的成本，所以供方在承接订单时会准时完成并改善订单履行的效率和准确性。买方也会致力于降低收货过程的成本。通过对逆向物流的管理还可以降低成本并满足环保目标的要求。在顾客订单循环中，需求发生在供应链外部，并且不确定。在其他所有循环中，订单发出也是不确定的，但是可以依据供应链各环节的政策反映出来。当考虑到供应链设计的策略决策时，推/拉观点是非常有用的，目的是要找出推/拉界限使供应链能够实现供给与需求的有效匹配。

    在企业内部，所有的供应链活动都属于三个宏观流程中的一种，即客户关系管理、内部供应链管理和供应商关系管理。客户关系管理宏观流程的目的是产生顾客需求并且简化发出订货和跟踪订货的过程，包括市场营销、定价、销售、订**理和呼叫中心管理等流程。内部供应链管理宏观流程的主要目的是以最有效的、尽可能低的成本满足由客户关系管理流程产生的需求。内部供应链管理宏观流程包括制定内部生产和库存能力计划、供给和需求计划准备，以及履行现实订货。供应商关系管理宏观流程的主要目的是为不同的产品和服务安排供货资源。供应商关系管理流程包括评价和选择供应商，就供货条款进行谈判，以及与供应商联系新产品的**。对一个成功的供应链管理来说，这三个宏观流程的整合是至关重要的。