1，降本压力大 

降本Cost Down是采购人不变的话题。自然也是难题。哪怕在去年大部分原材料暴涨的年份，有些企业依然自视“店大”，毫不在乎外部市场行情。这种时候，自然所有的压力就过渡到了采购人员身上。比如某著名的美资企业，世界500强，在PCB全行业都在暴涨的情况下，依然要求PCB价格每季度按5%的梯度cost down, 如果采购人员达不到要求，那就主动让位给有能力做这个工作的其他人。这种强势，也是没谁了。

用这家公司的员工的话是，老板不要看“借口”，只需要看财务数据。最近看新闻，这家公司的业绩有点瘆人，市场对它不友好啊。显然，这么野蛮式的降本风格，供应商又不是傻子，怎么可能亏本合作，最终的结果只有两种选择：要么换供应商，要么降低物料品质标准。

电子元器件采购人这两年的心理落差最大。以前采购是大爷，现在反过来了。有些企业的尴尬不是降本，也不是没有钱，而是有钱还买不到货，没有货价格依然不停的涨！所以，那些在风调雨顺年份做惯了大爷的企业，动不动就拿供应商开刷的企业这下痛苦了。巧妇也难做无米之炊啊。

所以说，采购降本, 核价先行，互惠互利才能合作长久安全！

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采购为何需要具备总成本控制思维？！

 2，新供应商筛选难 

对于一个好供应商来说，无非满足我们以下要素：产品质量有保证、供货有保证、服务有保证、价格最合理、企业信誉好等。供应商选择是整个供应链管理的“狮头”，直接决定了后期的供应链管理工作，重要性不言自明。采购人需要对经营不善的供应商适时进行淘汰，实力较强的供应商良性发展，逐步优化供应链。

采购心事：供应商太多，物料太繁杂，怎么办？

采购高管眼里的优质供应商是什么卖相？

但现实有时候没那么容易。因为供应商总有些条件可能匹配得不是那么理想，比如各方面条件都匹配但离公司比较远；还比如付款条件难谈拢，还比如有些供应商各项条件比我们自身还好似乎我们还“高攀”了，于是配合度没有那么美等等。

还有些企业没有建立供应商选择程序制度，选择供应商由某一个部门确定（或采购部，或技术部，或总裁办公室），而不是由采购、质量、技术等部门集体参与，防止一个部门选择供应商不当，带来的不良影响。

 3，小批量多品种导致采购成本增加 

小批量多品种企业（比如家具行业，医疗行业，军工企业，以及快消行业）在实践中常遇到的问题很多：  

1、多品种少批量的生产，混合排产难度大  

2、无法如期交货，太多“救火式”加班  

3、订单需要跟催频繁，品质控制困难

4、生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行  

5、库存不断增加，却常常缺关键物料  

6、生产周期太长，提前期无限评估

7、采购议价能力低因为没有量

8、效率低下

那么有好的解决方案吗？当然有！

1，重视前期评估：采购在拿到需求清单时，一定要和销售部门，研发部门沟通清楚物料所属的行业行情，避免因信息不通造成的后期缺料问题。

2，尽管多用标准件，这一点要和研发部门深度信息互通。一方面标准件有利于库存囤货，同时也有更大的议价空间有利于成本的降低。

3，重视供应商关系的维护。要知道有盈利空间的生意供应商是不会拒绝的，不要在价格上和供应商“斤斤计较”。

4，简化采购流程，避免繁琐的过程造成的各种拖延

5，提供灵活的付款方式

4，行业偏或新，供应商难找 

有些冷偏或新的行业是很难找到合适的供应商的。特别是涉及到新技术新材料新设备的。这个时候采购的压力比山大。

所以采购人员也需要加深自己的专业宽度和广度，加强学习，重视人脉资源的积累，比如生意汇很多采购群的采购通过平台来找很多资源，就是因为供应商难找啊！

 5，采购的产品技术质量要求高 

这一点比较好理解，在一些高新技术科技行业非常常见，比如航天航空行业，半导体行业，尖端设备行业等等......入行门槛很高，自然符合要求的企业有限。加入有些行业或国家之间还设置了各种贸易壁垒或技术壁垒，对采购的影响是直接的。

最近的中兴事件其实也是这种原因导致的。美国设置了贸易壁垒，中兴自然被挡在了外面。而高技术含量的电子元器件又不是你想做就一下子就能做出来的，所以才导致了缺芯之痛！

 6，客户口头指定供应商 

当客户指定了供应商，在某种程度也是一种成交垄断。采购人员的位置自然就很被动了。这种情况在一些大客户身上很常见。里面的关系有单纯的也有不单纯的。

作为供应商，一旦我们失去了管控能力，我们议价能力就大打折扣。

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 7，采购人员专业有短板 

采购是一门技术活。而不是简单的搬运工。

 8，采购模式的落后 

比如能用ERP系统解决的采购工作，你偏偏要人工解决，必然导致效率降低，信息不对称，有些甚至导致腐败。更严重的，在有些公司，一旦采购人员离岗，你会发现很多供应商信息也跟着消失。

还比如凭经验采购，也即主观能动性为主，这种行为会严重制约生产成本的降低和物资管理水平的提高。

目前，比较主流的采购模式有如下几种：

1.公开招标  2.邀请招标  3.询价采购  4.订单式采购  5.合同式采购 9，呆滞物料浪费严重 

物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。这在每家公司都是一个常见问题，有些处理得当，有些成为痛点。

呆滞物料产生的原因： 

外部原因：客户更改或取消订单，供应商送货质量问题，客户退货等 

内部原因：工厂自身问题，主要有工程变更，过量采购或错误采购，试验或生产材料剩余等

呆滞物料的处理策略：

1．工艺更改、设计变更产生的呆滞物料

子原器件更新换代很快，这是因为科技的发展，也可能是政策的变化，如ROHS指令的推出，使很多不符合标准的物料立刻被取代。有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。

2．预测不准或订单变更产生的呆滞物料

目前市场千变万化，很多制造企业都是面向订单生产方式，自己的计划赶不上客户需求的变化，积极开展市场需求预测工作，不断调整计划合同，使计划方式逐步向市场方式靠拢，使市场需求预测量更加贴近实际需求量。

3．客户退货产生的呆滞成品

客户退货的成品，市场部应第一时间通知物料部和财务部，没有可以消化的订单，且积压超过三个月，需物料部填列《呆滞物料处理单》，送总经理给出处理意见，并由仓库负责落实。

4．采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料

采购宽量由PMC来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由PMC填列《呆滞物料处理清单》送总经理审批，由仓库依此执行并存档。

5. 来料不良无法退回

来料不良又可分为送捡前不良和良中不良品，而影响存货成本部分主要为良中不良品。所以及时处理良中不良品有利于降低企业存货成本。要弄清楚是否是品质检验标准不明导致的质量问题，如果是，就要和质量部门，研发部门一起做好评估，确定标准，尽量把损失降到最低。

 10，采购部门和研发部门权责不清 

前段时间，一篇《放开采购，放开供应商，找研发要成本！》的文章引起了很多采购人员的共鸣。但我个人的感受是，这种文章似乎让采购和研发部门之间有点权责不分了。如果图纸和成本都被研发管了，还要采购干嘛?

采购和研发之间最佳的组合方式是高效协同合作：研发考虑到采购的立场，重视购买的难易度和材质的可替代性，标准化程度；采购也要关注研发设计的技术要求和工艺标准以及相关成本，找到平衡点才是正道，没有设计最优化，只有最合理。

研发不厚道导致的腐败和采购不相上下。所以对于采购人来说，有些锅背的有点不明不白。采购人员只有加强自己的专业能力，懂得从专业的角度去评估一个项目的可行性时才能真正的做到理直气壮。

从2017年开始，延续到2018年的环保风暴，让大部分企业的供应链“四面危机” ，缺货，涨价都成了老生常谈。其实，供应链管理的大部分痛点难点都来自内部的不畅通：信息流，物流，资金流。采购人只有深扎根，从本质上看到问题，追本溯源，加强自身专业能力的提高，才能宠辱不惊，处理问题来得心应手！