迈克尔·沃特金斯（Michael Watkins），哈佛商学院前任教授，亚马逊管理类百强畅销书《创始人：新管理者如何度过第一个90天》（The first 90 Days）的作者曾评价：“艾默生在装备和发展成功的领导人才上，在同行组织中处于领先地位。很少有公司在发展领导者方面做得更好。”

高潜人才、高层管理者的表现，对于艾默生而言都是非常重要的力量。艾默生亚太区人力资源总裁罗淑华表示：“我们希望能够持续提升高潜人才的能力，将他们作为领导者储备军，派遣他们去各个不同的地区、国家得到锻炼。”

艾默生约85%的领导者都是从公司内部直接晋升，这得益于公司对储备领导者培养的重视——“我们总是在让员工为下一个层级的岗位做好准备，持续地填充领导力梯队。”艾默生全球学习发展总监唐德瑞说。得到了悉心培养的领导者，之后也会成为培养新任储备人才的师资力量。艾默生高管成员都会加入培训领导者的队伍里，编撰案例分析，分享自己面临过的调整和解决问题的经验。这就是唐德瑞和罗淑华都引以为豪的“领导者教授领导者（leaders teach leaders）”模式。

鉴于对领导力培养的重视，艾默生创建了一个又一个颇具代表性的领导力发展项目。“在全球领先的技术与工程公司，领导力发展是什么样的？”唐德瑞和罗淑华重点介绍了“艾默生的卓越领导” (Leading at Emerson)、“成功的领导层交接”(Successful Leadership Transitions)、Powering Asia Leaders这三个项目。

“艾默生的卓越领导”（Leading at Emerson）这一培训主要针对需要直接对上级汇报绩效与发展的主管或管理者。而那些不用直接向上汇报的管理者们也可以参与其中，获取可用的技能。工作坊持续三天，由学习中心认证讲师负责教授。其目标是将艾默生最好的领导力实践和标准输送给领导者，帮助他们高效地引领员工，促进业务结果。

通过工作坊，学员能够获取已被实践证明过的领导力技能，更自信地领导团队，并且提升自己在团队中的信誉；通过清晰描述和定义岗位职责与愿景，能够提高团队的生产力和效率；设置高效的绩效管理流程，提升员工敬业度；通过开放的双向沟通，建立健康且有成效的职场关系。

这个项目属于公司的硬性要求。艾默生的员工如果想晋升到或者应聘一个主管岗位以及管理岗位，必须在提出申请后的六个月之内，完成这项培训。

对于更高层级的领导者，例如总监以及副总裁级别，如果他们需要步入新的领导力岗位，则需要参加“成功的领导层交接”（Successful Leadership Transitions）这一工作坊。

唐德瑞和罗淑华一直提到艾默生在持续地让员工岗位有所调动，特别是对于高潜员工——罗淑华在亚太区做过统计——基本每三年岗位就会有变动。当高管在分享各自经历时，都会让人惊叹：“原来他们曾经在这么多不同的岗位上工作过。”艾默生给了人才流动和横向纵向拓展的机会，同时认为，岗位调动可以促进高潜人才更快地转化。在此基础上，艾默生和沃特金斯博士合作了大型工作坊——“成功的领导力转化”（以下简称SLT）。在这个工作坊中，高潜人才将真正得到激励，去胜任新的岗位。

面向新的领导岗位进行转化，对于领导者及其团队和业务而言，一直是非常关键的环节。SLT工作坊为学员提供了行之有效的流程和工作，来抓住极为难得的机会，解决领导力转化中的挑战。在参加这个为期一天半的工作坊之前，学员需要得到上级的批准。工作坊结束后，每位学员将带着一份详细的实施计划，指引自己接下来90天的工作。

参加SLT工作坊的学员能够在两个月当中加速变革转化。当新任领导者在适应期间，通常会由于过度原因，对直接下属和事业部的其他人造成一些负面影响，该工作坊可以最小化这种影响，使新任领导者的转化事事巨细、计划周详。

在转化过程中，你往往不可避免地会遇到一些压力。管理好你自己，并且领导你的团队共同抵抗这压力。

除了全球一脉相承的领导力项目，各个大区自己也根据本土人才的特征，设置了相应的领导力发展项目，这体现了艾默生作为一家全球化公司的多元化与包容性。

罗淑华表示可以亚太区为例：“我们现在的项目都是全球化的结构，全球与区域高管的培养达成统一战线。”不过，也有独属于亚太区的领导力发展项目——PAL（Powering Asian Leaders）。

开发该项目的初衷是为了配合业务需求。当时，艾默生正处于扩张过程中，对各个区域下达了任务目标。亚太区急需人才支持，来达成绩效。从罗淑华的介绍中得知，PAL项目针对亚太区的未来领导者，持续12～18个月，具备四大优势。

• 首先，高管的承诺为PAL项目助力良多。

PAL项目采取“领导者培养领导者”的方式，邀请了“首席执行官办公室”（OCE）成员，以及唐德瑞和其他高管，作为该项目的导师。高管们对此项目承诺了时间与责任，没有人对罗淑华说“不”。

• 其次，课程内容和设计与公司业务直接相关。

艾默生的CEO和高管们根据自己过去的经历，为PAL项目编写了案例分析，并且素材随着时间的推移而同步升级。他们和PAL项目的学员谈论业务和战略，分享自己的阅历和経验，真实的案例分享使学员完全沉浸其中。艾默生总裁孟瑟（Edward L. Monser）曾经作为该项目的引导师，与团队互动，进行分享。他激情充沛，会引导每一位学员思考——如果自己处于案例中的情境，应该做些什么。

• 第三，学员在整个学习过程中，能与公司的高管和(OCE）成员有很多互动和学习分享的机会，提升学员的“曝光度”（visibility）。

• 第四，PAL项目的持续性很久。

从2004年至今，PAL项目一直在实施当中。“我们从未停下脚步，而是持续地投资人才，持续提升项目内容，领导者们也一直持续履行教练的义务。”罗淑华说。

过去，曾有一位得到悉心培养的高潜人才给出这样的反馈：“艾默生提供了学习与发展的机会，而我们需要自己去补完并推动所有发展计划的实施。”正如唐德瑞所说，艾默生在提拔人才方面，从来不会只对你说“你自己来做吧，让我们看看你会怎么表现”，而是会提供相应的培养措施、导师、教练等，涵盖不同领域和地域，为了使人才更好地适应未来的新岗位而努力。