案例正文

项目迟迟无法收尾，新考勤制度无法执行，平衡计分卡无人买账。总经理和研发总监思考该如何收拾这盘残局，是兵不由将，还是兵来将挡?

在A技术有限公司总经理赵某办公室里摆着一盘已经下到中局的棋。赵某正和研发总监郭某在棋盘边上就公司项目开发、新考勤制度、平衡计分卡系统等问题进行探讨，两人貌似平静，却暗藏机锋。几个回合下来，双方逼近对方的九宫，不料却引出了郭某的去留问题。

1、兵不由将

郭某其实不想和赵某争论，只是一想到现在自己的处境，就感到压力颇大。自己部门负责的项目迟迟无法收尾，公司又要实行新的考勤制度，而总经理赵某力推的平衡计分卡无人买账。面对这些难题，搞技术出身的郭某有点力不从心。

对于赵某新近在公司推行的平衡计分卡系统，郭某不是太感兴趣，他认为那都是在赶管理时髦。郭某当初提出对研发部门实行特殊考勤制度的建议没有得到赵某的认同，平衡计分卡本来是要考虑各部门之间的平衡，但在郭某看来，这对于自己部门是不平衡的。因为研发部门是用脑子工作，一切都要度量的做法很难让人接受。

不过研发部的考勤记录又让郭某头疼。手下的人都有迟到早退的情况，这令部门成为公司管理的“软肋”。人力资源总监吴某就特意把研发部这个月的考勤记录递到郭某面前，宣布将执行新的考勤制度，对迟到早退者施以警告和罚款，还关照郭某要严肃部门劳动纪律。

尽管郭某对新制度本来就有意见，他认为自己部门的人是用脑子工作，不能靠打卡来计算工作时间。不过他没法理直气壮，因为他也觉得自己部门的人似乎有点过于散漫了。经常是到了上午10点，部门里还有人手里端着杯豆浆，嘴里吃着包子大摇大摆地晃进公司。

另外，郭某还要帮公司催账。想起这事，郭某就像哑巴吃黄连——有苦难言。他们部门为华夏管理学院做的校园一卡通系统运行3个月了，对方以系统还不稳定为由迟迟不愿付最后一笔款。项目是总经理赵某揽来的，并且客户方是赵某的母校，所以作为下属的郭某不但得有求必应，还得降低收费标准。

想起昨天部门开会的情景，郭某感到头皮发麻。开会不但没有解决问题，反而在唇枪舌剑中，让郭某发现了自己部门在项目管理上存在很多漏洞。手下的人觉得现在的项目都比较低端，无法提升自己的研发水平，表现出对前途的迷茫和焦虑，担心自己掌握的技术会过时，自己也会被淘汰。尽管每次部门开会都会出现这样的情形，但郭某也不知道该如何来安慰手下的人，因为他跟他们一样没有安全感。

说实话，郭某对公司也有一些不满。虽然这几年公司经常搞一些培训，什么冲突管理、团队拓展、礼仪、演讲技巧，但在郭某眼里全是没用的，他想不通成天对着计算机搞开发的工程师学演讲技巧干什么。他自己不起劲，也不鼓励自己部门的人报名，在他看来那些培训不仅浪费钱，还浪费时间。

最急于解决的劳动纪律问题则成了手下人爆发的“导火线”。郭某就像是捅了马蜂窝，遭到在场所有人的猛攻。迟到次数最多的技术尖子林某因为要被处罚，甩手而去，而且临走还撂下话，说要辞职走人。

2、兵来将挡

赵某比郭某年长一岁，在他眼里，郭某一直是个技术能力强、肯吃苦、爱钻研并且不计得失的人。他认为A公司要想活下去，必须要有郭某这样的技术核心人物。这些年来，他一直煞费苦心地想把郭某培养成一个技术型的管理者，为此给他安排了很多培训机会。

但是，赵某发现这些培训对郭某起的作用好像并不大，而且听人力资源部的人讲，他也不太感兴趣，嫌耽误时间。赵某还从侧面了解到，郭某在技术上的确是能收服研发部那帮工程师的，但在其他方面却很难镇得住，比如，平衡计分卡系统在他们部门就无法推行。

喜欢接受新鲜事物的赵某此次找郭某，正是想了解他们部门平衡计分卡实施的情况。赵某兴致勃勃地向郭某讲解战略地图和平衡计分卡的意义，认为公司今年想提高利润率，要把精力转向高端卡的设计开发，那就意味着要考核研发人员设计高端产品的能力。

赵某不想却被对方反将一军，郭某想到华夏校园一卡通的事，指出公司目前承接低端项目的做法恰恰与开发高端产品的战略目标相背离，赵某只好避实就虚，先躲开杀招。

郭某趁势再攻，又牵出考勤制度的话题，告诉赵某自己部门的人被打卡的做法弄得士气低落，而这恰巧是赵某急于改变的问题。赵某予以正面回击：“A公司不再是过去那个小公司了，一切都要规范化，这样客户才能信任我们。

搞技术出身的郭某原来想凭自己的技术服人带人就行了，可如今管理变得越来越复杂，他简直无所适从。心力交瘁的他以退为进，流露出想辞去总监、专心搞技术的意愿。

这一招倒真是难住了赵某。他想应允郭某，但又吃不准。他怕郭某只是虚晃一枪，说几句气话，心里并不真想辞职，而他如果当真，对方可能会离开公司。而且，换下郭某，谁又来顶这个角色呢?郭某可是研发部技术最好、资历最老的，他如果都降不住那群秀才，换了别人行吗?

左右为难的赵某考虑该如何应对，最后决定还是应该再看看，暂时不表明态度。他针对郭某对承接低端产品的不满，提出公司即将开发3G网络用的SIM卡，希望借此先稳住郭某。但又表示会本着对公司负责、对员工负责的态度，慎重考虑郭某辞去总监的意愿。

郭某的心也悬着，他对管理者的位子其实还是有几分留恋的，尽管辞去总监专心去搞技术的想法时常浮上心头。他今天本想随便说说，使个以退为进的招数，没料到赵某认真地听了去。郭某有一种覆水难收的感觉，想要杀出，已不容易。

案例分析

（一）塑型“外圆内方”

赵某需要适度加入“方”的规则，把蓝意从“外圆内圆”的柔性形态带入“外圆内方”的塑型过程。

组织的管理形态不外乎两种：一种是圆;另一种是方。所谓的“圆”是指偏向软性管理，而“方”则是指较为刚性的制度与规范。无论“圆”还是“方”，都没有绝对的对与错，关键要看是否与环境相匹配。A公司在管理上呈现的是一种“外圆内圆”的形态，这给处于变革之中的赵某与郭某带来了一些挑战。

第一，从整个企业来看，A公司当前最主要的问题是平衡计分卡制度推行不力。面临制度变革，一向习惯于软性管理的知识工作者(尤其是研发部门)，一时间无法接受加诸而来的规范，依旧以传统的观念看待变革的用意。其实，在一个脑力、智力与创造力高度密集的组织里，由管理者引导的企业文化，是维系整个团队士气以及保障组织纪律的命脉。公司在推行新制度时，多半都会遇到内部阻力，此时若有深厚并且环环相扣的企业文化作为基础，则会使员工与新制度之间的摩擦力减到最小。A公司应尽快建立一套包括企业愿景、使命、价值观，企业的核心竞争力、精神、制度，以及员工风格与管理风格在内的企业文化体系，利用企业文化的感染力去深化政策与制度的精神意涵，借以提高内部支持度。

第二，从个人层面来看，知识工作者的特质之一就是工作上的自主程度较高，就这点而言，外圆内圆的管理形态似乎可以达到高度授权的目的。然而，被高度授权的员工必须具备高度的自我管理能力，才能在个人创造力得到尊重的同时兼顾到整体效率。因此，可以适度加入“方”的规范，赵某不妨赋予团队自主决策权与考核权，刚柔并济，双管齐下。公司可以依照项目的性质和需求的不同，进行弹性组合，形成“矩阵式管理”的决策体系，并结合平衡计分卡系统，切实对绩效进行考核。比如，对郭某这种只想钻研技术而不重视管理的骨干人才，就得把对他的培训与企业文化以及绩效制度结合起来，一面给予辅导，一面给予评估压力，促使他自我提高。

第三，外圆内圆的管理形态还给A公司团队间的分工与沟通带来了问题。处在外圆内圆形态中的A公司，销售人员与客户需求开发之间的衔接制度不甚完善，也没有建立追踪服务的制度。对此，A公司可以利用信息网络平台，促进知识分享，加速部门沟通，方便资源整合。借助信息网络，公司内部有关人员和业务单位可以同时获得相关的信息和反馈，中层主管传统上那种下情上达的功能也大大减少了，这无形中也促进了组织的扁平化。

领导知识工作者团队，不能一味放任或无为而治，必须重视制度层面的规划和执行，这就好比在“圆”的体制里要有“方”的依据。因此，赵某现在要做的是放下棋子，把A公司从“外圆内圆”的柔性形态带入“外圆内方”的塑型过程。

（二）提供发展舞台

A公司需要稳定人心，对员工的职业发展进行管理，调动他们的积极性，填平技术岗位和管理岗位的鸿沟。

A公司面临的烦恼不少——新管理工具推行不力、管理制度实施受阻、对主要管理者使用不当、员工对职业发展感到困惑等，但细究下来，根子上的问题还是“人”的工作没做好。

从案例中可以看出，A公司研发部的员工普遍存在着迷茫和焦虑情绪：认为在公司工作没前途，缺乏成就感，学不到新的知识和技能；就连研发部总监郭某本人也有一种职业不安全感。试想，在这种情绪下，员工如何能安心工作、开拓创新?

总经理赵某的当务之急是要对员工的职业发展进行管理，特别是对郭某这样的技术核心人物的职业发展进行管理。

建立一个以能力评价为核心的职业发展与资格认证体系，即一个有效整合人员管理框架的、多梯晋升的体系，是帮助A公司解决目前问题的有效方式。因为从职业发展与资格认证体系的建立过程和所涉及的内容来看，它有着明确的导向性，能体现不同阶段公司对员工的不同要求及所提供的发展机会。

在整合资格标准时，需要根据公司目前的研发战略，对绩效、能力、经验、贡献等维度进行统一标准的设计和提炼，这样就可使公司的战略发展方向与员工的个人职业发展紧密结合在一起。而在确定研发人员所需要的核心能力时，必须对研发团队所需要的知识技能重新进行梳理和确认，这将有利于研发团队的知识管理，从而为公司研发队伍的管理提供规范化和系统化的支持。

另一方面，从职业发展与资格认证体系的结果来看，当A公司的技术人员既能清晰地看到自己的职业发展路径，又能感受到自己取得发展后与之配套的薪资、福利等不同的待遇时，他们就能体会到公司对他们的重视和认可，工作积极性也会被真正调动起来。

而对于研发总监郭某，该体系也将为他提供新的发展舞台。作为A公司的技术核心人物，郭某的能力和特长充分表现在技术方面，而不是管理方面。赵某需要重新考虑对郭某的仼用，应该使之成为企业的技术核心，而不是把他继续留在令他如坐针毡的“管理宝座”上。

因此，赵某应在职业发展与资格认证体系中努力填平技术岗位和管理岗位之间的鸿沟，建立起一套行之有效的技术人员激励机制，或隐性或显性地使技术岗位及其他非管理岗位也与管理岗位一样“有面子”，一样吸引人。对郭某这样资深的技术专家，不但要给予他们与管理岗位对应的薪资、福利等经济待遇，同时要赋予他们与管理岗位对应的“政治待遇”，比如，到了一定级别后可以配备助理和独立的办公室，让他们从技术专家的角度参与高层决策等。

如果能做到这些，郭某这类知识型员工的任用问题便能较好地解决，他们也能在最恰当的位置上发挥最大的作用。

核心观点——团队管理应基于个人发展

案例既然是说典型团队管理的，而团队管理是基于个人发展的，因此就应从个人发展方面来讨论案例所说的四个方面：项目研发、考勤制度、平衡记分卡和去留问题。

最关键的是去留问题，其实就在于双方对研发总监的个人发展的目标没有达成一致。总经理对这个目标是有设定的，但是总监本人并没有认可。关于这一点其实还是双方没有对这一目标进行有效沟通，问题可能出在总经理是否真的对研发总监的个人发展目标有一个清晰的界定，这可不是一个简单的词——“技术管理者”所能概括的。如果这个目标传达到位得到认可，就不会让总监觉得是在浪费时间了。如果实在无法达成一致，那只能走马换将了。

考勤制度争议会比较大，这一直都是困扰大家的问题，关键是要从实际出发。那个技术尖子之所以很生气，最可能的原因不是他本人很散漫，而是他废寝忘食进行技术攻坚的时候无法在考勤制度上体现出来。如果制度上不允许特殊对待的，必须推行，可能需要一些补充措施，以避免适得其反。

平衡记分卡本来是一个可以很好地用来制定个人发展目标的工作，但推行不力，关键是用它制定的目标并不切合研发本身的实际状况。可能是总经理造成的，也可能是总监造成的。不管是谁，如果这个工具使用得当，应该不会给大家造成太大的困扰。