一、引言

    从去年下半年到现在，钢贸行业一直处于痛苦而艰难的时期：一方面来自于国家对整个宏观经济的调控带来的资金吃紧；另一方面钢贸行业主营业务自身目前利润空间不高。钢贸行业遭遇了前所未有的瓶颈期，过去一直维持高利润的时代不在。

    在新的时期，在宏观环境及行业环境双重压力下，钢贸企业被迫思考并进行转型；被迫找寻新的赢利点；被迫从以业务为利润增长点转变为从资本运作上要利润……

    新时期，某些钢贸企业已经意识到，必须加强财务管理工作，改变企业以往单纯的从进销差价上赚取利润的局面，必须依靠先进的财务管理，实现利润多元化的增长。

二、钢企财务管理的发展现况及结果成因分析

    关于钢贸企业财务管理现状，笔者曾在上一期的《钢企全面预算的建设》一文进行了较为详尽的阐述，主要表现在目前财务管理主要停留于财务的事后核算、财务目标定位不清晰、财务人员技能素质整体不高等方面。在此，笔者想就致使钢企财务管理现状的成因进行分析与阐述。

    根据笔者一线咨询实战经验，笔者认为造成钢企目前财务管理现况的原因是多方面的，主要是体现在以下几点：

 1、钢企的特殊发展背景是原因之一。除目前少数“国”字头钢企之外，钢贸企业的主流军主要是由：原物资系统改制分流出来的人员创立；有一定资源关系的人士借资源优势创办；其它有一定资金储备人士创立。第一类具有相对完全的渠道优势及部分资源背景优势；第二类具有相对完全的资源背景优势及部分渠道优势；其它类具有一定的资金积累优势。这些创立者要么谙熟于业务，要么谙熟于资金融通，总之，属于“全能”型人才。企业从小到大，人、财、物无不一手操办。加之，钢贸行业在前几年进销差价的高利润空间驱使下，对行情的依赖性较大。也就造成了钢企以业务为重点发展导向，忽视了对财务本身的重视。

 2、钢企的发展历程是原因之二。同其它大多数行业发展类同，钢贸企业的发展也是由小到大，一步一步发展壮大起来。从一根一根螺纹钢的销售；一卷一卷卷板的销售做起来的。最开始资源紧俏，进销差价高，以卖方市场为主。尽管在这个过程中企业的原始积累是辛苦的，是一点一点积累起来的，但是由于资金回笼快，财务管理功能及发挥相应便得到了弱化。

 3、钢企自身发展定位是原因之三。笔者认为，大多数行业企业，尤其是钢贸企业在创立发展伊始并未有宏伟的愿景目标与规划。具有社会价值创造贡献性的愿景规划是在企业一步一步发展，从“解决温饱”到“小康”的过程中，在一步步建立自信的过程中逐步树立起来的，是经历了追求个人价值的实现到企业局部、企业整体价值创造与实现的过程。因此，以业务为到导向，财务管理主要立足于核算企业单笔到全部业务利润的核算为主要定位。

 由于以上两个方面的主干原因，“衍生”出钢企财务管理上自身一系列的子问题：

 1、财务管理价值功能未能在组织设计上体现，而造成这一结果的一个直接原因就是钢贸企业现实的规模。我国钢贸行业的特点是“行业企业数量众多，规模较小”，据上海钢联管理咨询中心总经理刘建兆对上海钢贸企业的调查，钢贸企业人数规模6-10人占到了全部钢贸企业的65%；5人一下的占到了约21%。在这样的企业规模下，财务部门就没有必要在组织设计上对财务和资金功能予以单独设计体现。

 2、钢贸企业创业者的意识及权限纠结。正如前文所述，钢贸企业创业者大多数既抓业务，也抓财务；既身体力行跑钢厂，也跑银行。既是决策者，也是执行者。造成这种局面的原因主要有：一、中国传统上的追求“门当户对”的观念作祟，没有一把手，不见更不谈；二、钢贸创业者的追求成功的急切，失败一次都不允许；长此以往，老板的能力越来越强，财务功能越来越单一。似乎重要也似乎不重要。

 3、财务人员技能素质满足不了企业发展的要求。当然有财务人员自身技能素质的原因。但是，笔者认为，如果承认“下属永远喜欢做，也乐于做老板安排和关心的事”这一论断的话，那么，我们往往讲的财务人员技能素质不行这一结论须重新进行原因的审视，换句话说，如果要解决财务人员素质的问题，需要钢贸企业从老板意识、组织权限设置到财务功能定位等系统上进行解决。

三、钢企进行强调财务管理的必要性与迫切性

 1、强调财务管理的必要性

    新时期钢贸行业发生了巨大变化。从规模上看，除上海之外，其它区域的钢贸企业无论是从业务规模还是人数规模上已经上升了一个台阶，不少中型的钢贸企业已经发展到百人左右的规模。从钢贸企业机构发展上看，不少钢贸企业已经驻异点区域销售，逐渐走向纵向集团化发展道路。从钢贸企业产业发展上看，一些钢贸企业开始尝试多元化发展之路，涉入煤炭、房地产、物流、金融及加工配送等横向集团化发展……。

    钢贸企业由单纯经营钢材业务迈向了纵横发展的多元一体化化转型之路。钢贸企业已经不仅仅是融资的需要，还需要面对投资、资金管控等方面的需要。强调财务管理显得尤为必要。

新时期钢企经营的终极目标是实现可持续化发展，钢企目前就应该做到实现企业经营价值的最大化。而实现企业经营价值创造的最大化，对财务管理提出了一个更高的要求（不管钢贸企业的财务管理发展处于何种程度）——不再仅仅是满足于所有者权益的最大化，而要把员工利益最大化纳入其财务管理目标中。同时，最大化满足企业关系密切的如债权人、客户、供应商、政府、战略伙伴等集团的利益需要，也是企业财务管理目标的组成部分；以成本-效益为指导原则，其目的是为了维护企业良好的声誉，或是为了获得营业许可证，最终为企业取得高于投入的回报。新时期钢企财务管理的目标是对过去企业模糊性财务管理目标的完善和发展，而不是对原有发展的全盘否定，企业财务管理目标将走向多元化，企业财务管理目标最终实现多赢目标，企业经营的价值创造目标及可持续发展目标才能得以实现。因此，钢贸企业强调财务管理显得尤为必要。

 2、强调财务管理的迫切性

    新时期钢贸企业的发展将从过去以区域性竞争为主迅速转变为全国性甚至国际性的竞争。随着钢贸企业规模扩张及资源整合上的需要，钢贸企业集团化发展，区域性钢贸行业已经不再是区域竞争者为主体。外地竞争者的进入，既带来先进的运营经验借鉴，同时对区域钢贸企业主体发展产生了巨大的冲击。

    加之，新的时期，钢贸行业主营业务自身利润微薄，单纯依赖于主营业务自身实现企业发展及资金积累的压力将会越来越大。

    因此，在巩固既有业务优势，追求“人本管理”理念的基础上，从财务上要效益，由单一利润渠道发展转变多元利润渠道对钢贸企业的生存及发展就显得尤为迫切。

四、新时期，财务管理对钢贸战略转型的作用

    了解了新的时期，钢贸企业及财务的发展现况及钢企建立财务管理的必要性与迫切性之后，财务管理对钢贸战略转型的作用就不难得出。 

 1、财务管理有助于企业战略转型的切实定位

    众多钢贸企业已经或即将进行战略转型，并对此坚定不移。首先回答一个问题，那就是为什么要转型？回答这个问题，就要追溯并重新审视钢贸企业发展的终极目标是什么。笔者认为，钢贸企业发展的终极目标，那就是——追求价值创造最大化上的可持续发展。

    崇尚、追求卓越与创新是企业进步之源。随着市场经济体制的逐步完善和资本市场的发育，不断推动着企业管理的进步和发展，企业管理的目标取向正在发生着转变和争论。在以前，钢贸企业经营主要追求收入、利润；然而，新的时期，追求利润最大化虽然是现实的需要，但是应冷静的意识到，追求利润最大化是企业短期的行为目标。事实上，正如钢贸界人士目前所面临的战略转型问题一样，其自身已经在不知不觉中，不得不寻求长期存在的行为目标，即企业经营的价值最大化，追求企业的可持续发展。追求企业价值最大化是企业经营一以贯之的主线，也是企业经营的真谛。

明确了转型之由，接下来就要针对转型后的每一模块及企业整体执行相应的战略。这些战略显得尤为必要是因为它是实现最终价值最大化和进而实现企业可持续发展的匹配策略。这些战略制订的切实可行是对其最基本也是最高的要求。

    钢企的战略转型离不开公司战略层面的转型、业务战略层面的转型、职能层面的战略转型、战略项目转型、专题战略转型。无论哪一层面的转型，均离不开财务管理职能发挥性。加强并完善企业财务管理职能发挥，财务将从过去的数据统计、汇总、整理和记录转变为公司战略的支持者、决策者和公司变革的积极推进者与主导力量，财务从后台走向前台承担更多的管理和战略决策、企业追求目标价值管理的责任，公司的各种决策将更多的依赖财务提供的支持。有了财务管理功能的全面发挥及财务的强有力支持，钢贸企业的转型战略将制订的切实可行。

 2、财务管理职能的发挥有助于战略转型策略的实施

    转型战略的有了切实的制订，但仅仅是走完了万里长征的第一步。要使得转型战略的效能发挥，还需要战略策略得到全面的实施执行。

    战略制订的过程是企业外部资源、内部各归口资源分析与整合的过程再现的结果。战略实施执行同样需要以财务为主导的各归口全动员以己为基点的行动。财务在战略的执行过程中从过去的行为控制着和监督者，转变为业务、人事等归口的决策支持者。 

 3、财务管理职能为战略转型提供修正因子

    战略一个重要的特点是具有中长期性，环境的变化不是以企业的意志为转移的。可谓是目标明确，道路曲折。在战略到愿景目标实现的过程中，如何高效的到达彼岸又成为考量战略切实性的重要指标之一。通过发挥财务管理主观能动性，不断在这一过程中进行数据分析，将为转型战略提供不偏不倚的修正因子。

 4、由追求外部增长转变为内外部增长并举

    考量公司的方法多种多样，但对商业智慧的真正考验在于：公司对内部增长的理解是否正确。增长较少取决于外部因素，而更多地依赖于公司的内部行动。

    新时期，加强钢贸企业财务管理，就是要求钢贸企业从以前以追求外部增长转变为追求内外部增长并举。内部增长就是通过分析并寻找钢贸企业运营价值链上的价值点，通过财务行为使价值予以实现。无论是外部增长还是内部增长，都离不开财务功能的发挥。

    实习内部增长，对钢贸企业来说，就是：通过财务对业务的进一步支撑，实现业务微利时代下的“高利润”；通过财务管理，发现财务及资本运作自身的价值贡献点，并进而通过财务管理予以实现。

 5、培养一批适应企业转型的人才队伍

    新时期，加强钢贸企业财务管理并使之功能得以完全发挥，就是在明晰财务部门定位的基础上，要求全面提高财务人员的技能水平。包括基本的财务管理自身要求的全面硬性技能水平，更重要的是要提高沟通能力、快速学习能力、协调能力等多能力复合型人才。如是之，钢贸转型所需人才不缺也，所需人才无需外部寻觅之。 

五、两个前提+两个做到

 新时期，加强不使财务管理职能得以体现，要求钢贸企业自身须做好三个前提和两个基本点。

 1、两个前提

转变财务管理意识

    要求从企业总裁到财务部门，要彻底转变不适合新时期钢贸财务发展的意识形态。将财务管理放在企业日常管理与战略实施的重要位置，制订并实施财务战略的观念，注重财务管理与环境，战略和其他职能领域的相互作用，从而有助于全方位发挥财务的管理作用，为企业发展起到更大的作用。

有效的财务控制框架及权限体系

 1）强有力的公司财务控制体系，能够控制和协调各分公司的活动，这是集权与分权问题的直接体现。

 2）设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织结构和其他牵制财务职能的组织结构。

 3）有效的集团财务监管体制。经验表明，集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得分公司的财务人员成为集团的财务人员而不是子公司经理的财务人员，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。

 4）设置合理的财务权限体系。合理的权限体系既能保证财务部门切实的参与到企业战略的制订过程中，而且也能保证其功能的合理发挥，同时又有利于风险防范。

 2、两个做到

    从公司层面上，要树立财务管理功能的发挥是一项长期的工程。切忌此日实行，明日见效的想法。

    从财务部门来看，人员要切实全面提升自身的技能，并且树立为服务于业务的新观念，了解业务，熟悉业务，才能使得财务管理在钢企运营中得以真正发挥，也使得自己的技能得到全面的提升。财务人员应积极主动参与到企业运营的思考中，积极主动的参与到企业战略管理和决策制定，通过有效的财务管理助推企业实现战略目标，实现内部资源的有效整合和配置。

    新时期，钢贸企业面临着巨大的机遇也面临着许多的挑战，战略转型的成功与否关系到钢企可持续发展的征程。钢贸企业应该发挥自身各归口的功能，而加强并发挥财务管理的全面功能将为钢企战略转型披荆斩棘！！