在我国城市化进程持续推进、基础设施投入不断加大的总体背景下，建筑地产行业获得了快速发展;在此过程中，一批建筑地产领军企业脱颖而出，实施全国性战略、开展跨地域竞争。显然，建筑地产企业的快速发展对人力资源管理水平提出了更高的要求。
不可忽视的是，受宏观调控政策影响，建筑地产企业也面临着较大不确定性。但唯一可以肯定的是，在挑战与机遇并存的情况下，只有不断提升自身管理水平、构筑企业核心竞争力，才能在行业洗牌之中赢得先机。来自HR系统厂商、咨询机构、企业用户等方面的嘉宾围绕建筑地产企业人力资源管理面临的挑战、企业信息化与HR系统的基本模式与选型等各个方面作了深入解读。
       第一，管理一体化。这个问题涉及到企业总部对跨地域项目部门的业务运作和职能管理方式，人力资源管理自然也包含其中。如何合理设计和实施管控，成为企业业务拓展中的一个重要问题。
       第二，人才缺乏。一方面，建筑地产企业普遍经历了从单体项目公司到多项目、跨区域公司的发展过程;另一方面，很多建筑企业沿产业链进行纵向、横向一体化拓展，像中铁建、中建，都从建设施工向房地产方向发展，再如中铁工程局，原来主要做铁路工程，但近年来逐渐转向城市轻轨，甚至向公路建设方面发展。
       这些企业在多元化发展过程中，本身的人才不适应新的业务结构，人才缺乏现象非常突出，比如房地产更强调资源整合，这与施工企业对人的要求存在较大差异。
      第三，文化融合，这与人才缺乏有一定关联性。人员规模扩大，要么从内部挖掘，要么靠外部引进，很多企业一开始会侧重内部，但后来往往发现只从内部挖掘不行，开始加强外部引进，像大连万达就是如此。这时，内外部人员之间的文化融合就成为影响企业效率的一个关键问题。
第四，信息化。我觉得信息化解决了一个核心问题，就是信息沟通与反馈，因为物理上的距离加大了管理难度，怎样强化信息沟通与反馈是企业多项目、跨地域发展中的一大挑战。
　    建筑地产行业管理的最大特点就是项目部制，地域分散、单位分散、工期各不相同。这样各项目单位的组织结构、工资制度、用人方式就可能存在差异;但它们又具有共性，即项目生命周期相同，都是从筹备到最后撤销的过程。
　　需要补充的是，用工管理是建筑地产企业人力资源管理中的突出问题。对于一个项目部，有本地化员工，又有总部职工，他们在管理制度、绩效与薪酬制度上都不相同，如何平衡协调是一个难点。
　　另外，如何将跨地域企业的人力资源管理切实管控起来，也是建筑地产企业总部对各项目部单位管理的难点所在。
       其次，在跨区域、多层次、多项目扩张过程中，人力资源管理怎样真正从事务性管理上升到战略管理的高度是一个关键问题。刚才首开股份所做的案例介绍谈到，当HR们整天忙于基础性事务性工作的时候，是否清楚老板最重视什么?其实老板关心的就是几件事，主要是成本、销售、工程管理、关键人才这几个问题。
        在建筑地产企业扩张过程中，我们看到很多建筑企业越来越像房地产企业，比如集团主体是地产开发，而下属项目公司定位于建设。在这种模式下，对人员要求大不相同，以前公司招聘强调技术导向，而现在则更多地强调综合素质，比如操盘能力、投融资能力，综合性要求更强。
        概括地说，人事管理主要关注人事信息的控制、岗位职责的确定等内容，人力资源管理更关注职能与体系建设，比如说招聘、培训、绩效、薪酬等模块建设，而人力资源开发则更关注企业员工潜能的开发，进而促进企业竞争力的提升。