绩效管理，就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理发源于20世纪70年代的美国，在美国绩效管理很流行，而且也非常有效果。
       然而国内好些尝试过绩效管理的企业就认为绩效管理就如鸡肋，既费时费力，又不得人心。难道绩效管理不适合中国企业？答案肯定是否定的，绩效管理在一些中国企业运用也是非常成功的。绩效管理变成鸡肋，很有可能是企业的绩效管理走进了误区。
缺乏战略指引，考核过程不严谨
       绩效管理的重要性可以说名列人力资源各模块之首，它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为统一全员价值观提供了最好契机。可以说，在绩效管理中，企业战略是引领其航向的明灯，企业文化是凝聚其运行的粘合剂，缺少这两个护身符，绩效管理的价值就要大大折扣，甚至蜕化变质。可是在国内很多企业在实行绩效管理时根本没有明确的战略目标，因此根本谈不上对战略目标在各部门和个人之间如何进行合理分解的问题了;绩效管理过程缺乏必要的凝聚力、向心力，这让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。
职位分析不到位，考核跟着感觉走
       一个好的绩效管理系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且能帮助员工改进个人的工作技能，其关键就在于绩效管理是与职位分析与员工胜任素质模型密不可分的，也可以说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效管理的出发点与落脚点。没有这两个基础作参照标准，企业的绩效考核就只能是跟着“感觉”走。这也正是国内一些企业的实际作法。
盲目追求指标量化，考核方法华而不实
       从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流。
相关领导不支持，HR部门孤掌难鸣
       一个企业无论一个什么制度，有相关领导的支持，执行起来也会容易很多；而少了相关领导的支持，难免孤掌难鸣。
       在绩效管理中，人力资源部的确扮演着至关重要的角色，但这绝不等于说绩效管理只是人力资源一个部门的事。其实，绩效管理作为企业管理的核心工作，其执行不仅需要决策层的政策支持，还需要相关部门经理的通力合作。有些企业领导不仅不为人力资源部开展绩效管理工作开绿灯，相反设置了各种各样的障碍，甚至将自己的主观偏见强加给HR部门，使绩效管理过程演变成了“长官意志”的宣传过程。
国内企业在实行绩效管理制度时，要尽量避免这些误区，提高绩效管理制度实施的成功率。