无条理?冗余?不匹配?离奇的设计?如果从传统的角度看待这些提议，人们会认为提出这些理论的人思维出了问题，天行健企业管理发现这些正是管理者和工程师们全力去追踪和克服的东西。如果将这些特性故意地加人组织的设计中去，看上去似乎是完全不可思议的。某质量学会统计部门的钢笔上面写着:所有的工作都是过程，过程变异，减少变异。每次轻敲这支钢笔的时候，这些口号就会显现。这是质量的一个固定模式。但如果一个企业过分地偏执于减少过程中的变异，也可能这就是灾难的根源。创造力需要变异的存在。

    关于自然界中创造力的原理，同样也是人类社会组织中创造力所需要的。试看某胶带公司的“15%原则”。这一非正式的原则允许公司的某些雇员将他们15%的时间用于他们自己选择的项目。胶带公司对这一规则的理解和运用体现了他们一如既往的创造能力。由此规则而产生了诸多发明，如“即时贴”，这一发明恰恰就是将冗余融入了组织。在高效率的组织中，这一措施是不可能实行的。如果没有冗余，每周每名雇员有6个小时的工作时间不用于规定工作，将会带来令人无法忍受的混乱。

    成功的六西格玛管理组织通常更加具有创造力，因为他们融人了常规管理者们所尽力避免的因素，例如:

    1、多个雇员进行同样的工作--冗余

但是，如果人们需要把时间用于过程改进项目和其他的六西格玛活动。这样的冗余却是必要的。

    2、同一工作由不同雇员用不同的方式完成--差异

这一组织内的差异是实现过程改进的天然源泉。为什么雇员A的成效比雇员B高呢?为什么过程X比看上去一模一样的过程Y要好得多呢?通过统计工具分析这些数据、发现差异产生的原因，就可以用发现的原因和规律来设计将来的改进过程。

    3、为了发现改进方式而经常进行的实验通常伴随着大量的失败和浪费--效率低

六西格玛的实验，即使是由黑带员工主持进行的实验，也经常得到无用的结果，这就是人们学习的过程。组织在不惜任何代价消除浪费的同时，虽然获得了短期的效率，却丧失了今后改进的机会。

    在某钢铁公司，人们有这样一句格言:“如果它值得做，那么它就算做得不好也值得。”换言之，不要只求沉迷于思考某个想法。着手去做，看看它是否真正有用。公司估计雇员们的新思想和创新中大约有一半以失败告终，但另外一半成功了!普通的雇员，而不是专家，为组织带来大量的离奇设计，这些设计有时甚至比专家所能想像的还要出色。并且与自然界的复杂适应系统一样，实施六西格玛的企业获得了成功，带来了适应性，也给每个人带来了好处。