创新是企业保持竞争优势的关键，持续的创新离不开稳定的资源供应。因此，高层决策者在进行企业战略决策时，让财务管理人员参与决策，可以避免发展目标与预算冲突的危机。 

    本文建议财务人员在参与战略计划管理时，应该将企业业务活动支出分为三类：战略性活动支出、必要性活动支出和非必要性活动支出。不断将非必要性的支出转变为战略性支出，筹措支持企业创新活动所需要的资源。 

    在与国际强手同场竞技的情况下，创新（包括制度创新和产品、服务的创新）是中国企业不被击败的制胜法宝。财务管理者对企业组织长远发展的支持也应该从这个角度着眼。 

    如果你曾经参与过企业战略发展计划，那你一定会发现：无论计划设计的多么周密，在实施过程中都会走样。决策层把战略方针下达给各级管理人员，而围绕这一战略目标制订具体工作安排与预算却是困难重重，进度缓慢，从而使得改革创新的动力丧失殆尽。 

    象这样由高层确定发展目标与决策，然后交给下级去理解并执行，必然会出现种种不协调的因素。最常见的问题往往出在财务方面。如果企业会计和财务人员不能从一开始就参与进来，到了实施阶段，在规划阶段设计的预算一定会捉襟见肘。 

    决策层在决定改变企业发展速度与方向之前，必须首先考虑现有支出结构能否满足新规划目标的要求。若不重新校正支出结构，在战略实施阶段，经常会出现预算过于庞大的危机。等到战略发展规划与季度效益预期发生尖锐抵触时，就会使实施计划陷于停顿。 

    高层决策者对企业战略发展的大局通盘负责。与管理会计人员和财务经理人员密切合作，共同进行战略管理，就可以避免出现半途而废的情况。而财务人员参与战略计划管理，就必须把企业业务活动支出分为三类：战略性支出、必要性支出与非必要性支出。 

    企业的支出结构应当与企业经营现状和发展规划相适应，但是大多数本来运营良好的企业很少对此进行认真分析，结果造成新账压旧账。而企业又往往忽略了对总体支出结构进行阶段性调整，最终积重难返，企业支出结构变得越发混乱，无法适应战略发展的要求。采用新的业务成本分类法，才能有效地把非盈利性成本转为盈利性成本。 

战略性成本核算 

    在制订企业战略期间，财务人员必须根据企业的承受能力确定新发展战略的规模。这一责任已经超越了战略规划的范畴，而需要为两个目标长期负责：不断把非必要性支出转化为战略性支出；筹措划拨创新活动资金。 

    其中第一项任务要求采用"作业成本计算法"（以界定企业支出的性质与重点）。这种方法突破了传统的成本分析模式（如薪金、津贴、销售成本、销售与行政管理支出等等），把全部企业支出分为以下三大种类： 

    战略性活动支出 是指一切用于维护并增加企业财富的支出。但是，这类活动总是难以获得必要的资金投入。