人力资源管理是一个企业综合管理水平的体现，是企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余，不断发展、壮大的关键，因为企业的管理归根结底是对人的管理。伴随着企业的高速发展及企业员工队伍的不断壮大，结合企业发展规划，人力部的目标任务就是搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为下属企业提供方向性技术指导。各下属企业在总部的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行总部设计的人力资源管理方案。在两年内将企业由目前的操作管理逐步向战略管理、财务管理过度，这也是我们企业人力资源发展的目标。

第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。

建立围绕公司经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以"总部管理为平台，下属企业实际情况为终端"的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节。

（一） 进行人力资源优化配置的基础工作

1、 在对所有的岗位进行职务分析的基础上进一步完善每个岗位的职务说明书，明确岗位对在岗员工的素质要求和能力要求（包括学历、年龄、持证上岗、工作经验等）并严格按照职务说明书找出现任岗位人员存在的差距，对其提出明确绩效要求；同时以职务说明书为标准组织招聘，把好入门关。

2、 基础制度的建立与完善：

将从员工入司到离职所可能涉及的所有制度在现有基础上建立和完善，具体包括：招聘与录用制度；考勤制度；考核奖惩制度；薪酬与福利制度；培训制度；晋升与降级制度；员工辞退与离职制度等等。

3、 明确人力资源管理基础制度的原则

整体原则：着眼于全员素质的提高和人力资源的有效配备及储备，开发人员潜能，满足企业发展需要。不依靠“能人”，打造具有团队精神的组织、制度和文化。

1）选人原则：

A、人员配备以执行型、稳定型人才为主。管理中主要由总部担负决策和政策原则制定的责任，下属公司严格执行的方式开展工作，因此下属公司的干部配备要优先考虑执行力强的人员，对于不执行和执行差者要严肃追究其管理责任；同时为保证政策执行的连续性和稳定性，降低培养成本，干部配备也要遵循稳定性的要求，对于外地选聘及缺乏企业忠诚度的人员慎重使用。

B、以文化亲和力定取舍，注重才德，以忠诚企业为首选标准。有德有才提拔重用，有德无才培养任用，有才无德坚决不用。

C、以自己培养为主。没有现场工作经验者，不能担任经营管理职务。没有基层工作经验者，不能担任中层管理职务。

2）育人原则：

A、致力于教学型组织建设。建立全方位、多层次、多形式的培训体系，提倡管理即培训的企业文化，强调终身学习；通过建立教学型组织为企业的发展不断培养各级各类人才，确保团队优势，不依赖“能人”，永葆企业的核心能力。

B、下属的成长是上级的责任。建立师傅带徒弟的长效培训机制，建立任职资格标准并搭建晋升通道。

C、设专人进行课程开发和讲师培养，不培训不上岗，将培训作为管理核心。

3）用人原则：

A、把合适的人放到合适的岗位。对于人员的使用奉行没有不合适的人，只有不合适的岗位原则，充分挖掘每位员工的特长，通过合理的岗位安排发挥每一个人的价值。

B、注重上级对下级的工作辅导，通过绩效辅导、计划确认、绩效考核最终实现绩效改进，促进员工成长。

C、以结果为导向，关注过程，建立科学、公平的评价体系。

4）留人原则：

A、利益分享：企业利益与员工利益实现同步，让员工感受到个人成长与企业发展切实相关，利益共同分享。

B、以岗位价值和工作实际定薪资，实现能上能下、能出能进的动态管理。薪酬要起到激励作用，在区域保持领先原则。

C、建立个人与企业的情感连接。企业要把创建和谐的员工关系作为管理的重要目标，建立各种沟通和反馈渠道听取员工心声，及时调整管理政策；管理者要注重对员工生活的关心，组织各类活动丰富员工生活；逐步建立员工生活规划和标准，提升员工对企业的归属感。

D、给员工提供广阔的成长空间。通过企业的发展提供更多的岗位机会，建立完善的员工职务及薪酬晋升通道，为不同类型的员工分别制定管理型、专业型或技术性的职业生涯发展规划，实现企业与员工个人价值的共赢。

（二） 确保现有人力优化配置应进行的工作

1、建立以各级、各类考核为依据的"优胜劣汰"机制

（1）完善集团化的绩效管理体系：在将来建立的整体绩效管理框架下加强对绩效管理各个环节的完善，注重绩效辅导和绩效结果的改善；同时要明确绩效管理与其它人力资源管理尤其是薪酬及人事变动的对接关系。

（2）"末位淘汰"机制 以绩效考核为基础，奖惩制度为依据，制订并严格遵循"末位淘汰"制度，按照2：7：1的人员强制分布比例（即20％储备，70％维持原状，10％淘汰）将不适合企业发展、岗位工作绩效不高的人员淘汰出局。以达到"留住人才，剔除庸才"的目的。

2、完善以绩效为依据的薪酬分配机制。

3、管理人员的培养与储备。总部和下属公司都应加大对人才培养与储备的投入，为20%的核心员工制定完善的职业生涯规划。具体可以有选择地定向培养有一定基础、有一定能力的员工，使之逐步具备对业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。要培养这种能力，只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使管理人员在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并与总部内各部门、各下属公司的同事有更广泛的交往接触。

（三） 初步形成集团化人力资源管理体系

1、 明确总部与下属公司的人力资源管理关系人力资源部应负责搭建统一的人力资源管理平台，研究大型民营企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属公司提供方向性技术指导。 各下属公司在总部的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行总部设计的人力资源管理方案。

2、 总部人力资源部应提供准确及时的人员配置。人力资源部根据企业的经营需要，有计划、有准备地确定高级管理人才及专业来源，建立人才库，科学指导下属公司确立定岗、定员、定编、定薪和岗位任职资格标准体系。

3、 建立内部、外部人才库

（1）建立企业内部人才库：人力资源部可依靠专业的人力资源管理软件为工具，详尽录入员工的个人资料、所受教育程度、接受的培训记录、考核记录、专业持证情况以及家庭人员情况等等，为管理层提供岗位轮换的依据。

（2）建立下属公司内部人才库：要求下属公司按照总部要求，设立公司内部人才库。

（3）设立外部人才库：根据企业的经营战略目标，有计划、有目的的将一些优秀人才纳入人才库，保持联络、定期问候，为未来使用打下良好基础。

第二阶段：系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。

全面推动人力资源管理体系的运作，对企业人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进企业人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在总部与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动企业整体战略目标的实现。

（一）严格执行第一阶段制订的制度规范要求各级管理层遵循公平，公正，公开的原则；要求各级人力资源部门充分发挥"把好用人第一关"的作用；把确立的各项制度规范落到实处。

（二）建立和完善任职管理制度

（1）定期的职务轮调：对人力资源管理条线上的员工进行定期的职务轮调，可以使他们获取不同的企业人力资源管理经验，从而达到提升管理水平的目的。

（2）实行管理岗位任期制：对中高层管理岗位确定明确的任职期限，原则上每个任期为三年，每人在同一岗位最多连任二期。通过任期制给员工提供更广阔的发展空间，实现企业的管理创新。

（3）对重要岗位的有效控制：人力资源部应根据企业的经营战略目标，对一些重要岗位的招聘、调动采取统筹与特例相结合的方式；对这些岗位的定薪、考核等则采取"总部拟定、统一考核"的方式。

（4）进行自愿与企业需要相结合的岗位轮调通过绩效考核和自我评估，在各部门和下属公司中，进行岗位职务轮调。将那些不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长；而且分工太细，组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉；并可以培养"多面手"员工；建立"灵活反应"式的*性组织结构，使员工具有较宽的适应能力，取得多种技能。

（三）达到全面提升管理水平的目标

（1）推进、落实人力资源管理体系中的各分体系建设，确保整个企业的人力资源政策、管理水平的一致性；

（2）切实推进各项管理制度的落实、修订及完善；将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性；

（3）通过对人力资源的优化配置和对实体管控模式的转变，采用政策性宏观调控手段，逐步提高企业员工的整体工作效率，通过对企业人力成本的合理管控，使之达到或接近行业平均水平，提高企业竞争力。

（4）对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合企业的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用。

人力资源运作的好坏其实是方法运用的好坏：用什么方法留住人？用什么方法吸引人？用什么方法培养人？用什么方法优化配置人？用什么方法激励人？人力资源部的一切工作都应以“人”为核心，应当以了解人；观察人；善于安排人；有效激励人为服务宗旨，为员工、为企业服务。同时以不同阶段的企业经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划、搭建科学、合理、制度化的企业人力资源构架，为企业的经营战略目标圆满达成尽职尽责。