经理人员总是在抱怨："我知道我们应当创新，但是为什么非得现在就做呢？我准备从下一季度开始，当前问题是解决燃眉之急。"从理论上说，处理眼前事务并没有错，每个企业都需要增加收益、提高价格（如果可能的话）并减少支出，对数字的追求是永远不会改变的。

不创新就是死路

    但是，这里就出现了一个矛盾，大多数企业如果继续采用同样的方法、通过同样的渠道、向同样的老客户销售同样的商品是不会实现利润增长的。人们今后吃的汉堡包不会比现在更多、对啤酒的需求量不会比现在更大，就连式样一般的家用电脑的购买也达到了饱和状态。

    现在的企业根本无法大幅增加收益-除非你能变出令顾客眼花缭乱的新花样，要做到这一点绝非易事，尤其是在全力削减开支的情况下。但是顾客永远乐于接受新颖、实用、能够体现出价值的产品。举DoCoMo公司为例，这是家推出能与互联网连接的手机制造商，他们提供的i模式服务在短短的30个月内就吸引了3000万顾客。由此可见，企业的发展并非全无可能，但是，只有为客户提供出乎意料的新奇产品，才能够取得真正的成功。

在提高产品价格方面也是如此。多数企业根本不敢奢望涨价，但星巴克偏偏做到了：一杯咖啡的价钱居然高达3.5美元！在口味单一的美国咖啡中，星巴克咖啡的花色品种却多得出奇。星巴克把在咖啡店购物、喝咖啡消磨时间这样一些日常生活变成了一种强大而独特的消费体验。让顾客为自己钟爱的商品慷慨解囊绝非天方夜谭，但是要扭转利润日渐下滑的局面，必须让商品具有真正独特的价值内涵。

    减少支出或许是所有工作中最为困难的。大部分企业已经发现，继续采取传统的节支战略就必然会对企业利润产生不利影响，敢于比对手领先一步削减支出的企业少之又少，与其它问题一样，在这一点上同样需要全新的思路。在经受住了经济衰退影响的企业当中，戴尔电脑、西南航空公司与沃尔玛是其中的佼佼者。这三家企业都对本行业的传统支出结构进行了彻底的变革。

采用激进的思路

    如果你打算超过你那些死气沉沉的同行，就必须改变处理日常事务时的常规思路，你必须采用"激进"的超前思路。很多经理人员总是视"激进"为洪水猛兽，在他们看来，"激进"就意味着高风险、错误的理念与投机性的计划。实际上，所谓"激进"完全不是这个意思，它至少必须符合下面三个标准之一。

    要能够改变顾客的观念就在不久以前，家用电脑还是家里最难看的陈设。苹果公司聘用了年轻的英国设计师乔纳森·埃维（Jonathan Ive），把产品的丑陋外观改造成为时尚新颖的iMac式样，彻底改变了顾客对电脑的印象。当然，在计算机行业中，苹果至今仍然算不上一流企业，但正是产品的创新才使企业得以生存下来。苹果公司不断地提高大众对家用电脑的期望值，这就是在产品方面的彻底创新。

    要能够改变竞争的基础在美国，人们要购物就要去沃尔玛或 Saks Fifth Avenue连锁店，这几乎已经成为零售行业的金科玉律。这样一来，那些中型零售企业要想获取利润更是难上加难了。但是，Kohl's却成功地证明了这一观点是错误的，虽然Kohl's连锁店的数量只有Sears的一半，仅及J.C. Penney的1/3，但是其市值却比这两家百年老店高。

    这是靠着什么创意呢？Kohl's重新思考了"百货商店"的意义，开始重新对商店进行布置。在他们的商店里，你绝对不会有那种置身于仓库式的死气沉沉的货堆之中的感觉。在这里，货物的陈列方式使顾客能够迅速高效地进行购物。Kohl's的总经理R·劳伦斯·蒙哥马利（R.Lawrence Montgomery）说："我们的宗旨就是要让顾客在我们的商店里少花时间多购物。"与之相比之下，你要是去过Bloomingdale's或Saks，就会有另外一番感受：他们总是把商店布置得让顾客摸不着头脑，在店里来回兜圈子。

要能够改变行业的经济状况西南航空公司采取了点对点的航线安排系统，使该公司客机的飞行时间比其它（采用换乘站模式的）公司的客机多出两、三小时，从而使资本得到更加充分的利用。结果，在同时代的航空公司之中，西南航空的市值竟然比其它五家公司的总和还要高。

常规观念阻碍创新

    在最近的一次晚餐会上，我有幸与索尼公司总裁出井伸之（Nobuyuki Idei）坐在一起。席间，他谈起了公司历史上最赚钱的产品PlayStation所获得的巨大成功。在他说话的时候，我不禁回想起两年前我采访PlayStation的发明者Ken Kutaragi的情景来。

    当初Ken考虑进入电视游戏领域，为索尼公司创造商机的时候，公司里没有人支持他。索尼公司对电视游戏行业极其反感，Ken就把办公室搬到东京郊区一个极为偏远的地方去。尽管压力重重之下，Ken还是成功地与任天堂公司（Nintendo）达成了一笔交易，出售索尼公司的声音锌片给任天堂，以换取对任天堂游戏机控制台的使用（他希望借此与任天堂公司开展交往，进一步获取这一领域的知识）。最终，他总算从本公司的一位高层经理人员那里得到了研制PlayStation的经费拨款，这个人就是索尼音乐公司日本地区总裁，他希望推出一种以播放CD为主的PlayStation产品，以拓宽索尼音乐CD的销售范围。

    这个故事的关键在于：我在与Ken谈到PlayStation时，他表示他的成功并不是来自公司的支持，而恰恰是在公司一片反对声中取得的。这绝非孤例，大部分激进创新的成功者都会告诉你，来自本企业系统的阻碍是多么强大。

    在大多数企业中，真正的创新只是例外。创新精神被关在斗室之中，埋头进行研发或新产品设计，对企业其它部门却毫无影响。但是我们知道，把具有创新精神的人们隔离在企业的一隅，实际上是限制了他们创造企业未来的巨大潜力。现在，企业经营的当务之急是寻找办法，在企业中培养超前的、系统化的创新精神。

    实现创新精神系统化，首先必须认识到，许多企业在结构系统上是不利于创新的，这并不是说企业中的人员保守落后。原因在于，他们所持的观点使企业在不知不觉间阻碍了创新。

    相信变革来自企业上层就是阻碍创新的观念之一。我经常对企业的首席执行官们提出这样的问题："在你的公司里，由谁来负责企业战略方向的根本转变？"他们十有八,九都会说"是我"或者"是董事会"。但是凭我的经验，阻碍创新的瓶颈几乎无一例外地存在于企业的高层。如果在一个企业里，人们都已经习惯于等待决策层确定企业的发展方向，这就说明绝大多数人员已经丧失了进行创新的责任感。当确定企业战略与发展方向的决策权落入少数人之手时，企业的创新与变革精神就岌岌可危了。新思维呼唤新的声音。