困难年景正是推进成本控制的大好时机。经济吃紧时，大家普遍意识到“一切照旧”的老路走不通了。经理人必须想方设法在一切从简的条件下奋力求生。

    然而，经常被人忽视的是，其实企业在衰退期和在兴盛期的管理存有不少共通之处。

    最佳的削减成本计划以成本控制和工作排序为中心，无论时运好坏都同样行之有效。致命的经济衰退反而能让经理人有机会名正言顺地推进成本削减计划，并能更容易地得到员工的认同和支持。

    决定削减哪些成本与确定削减多少同样重要。一刀切从来不是好办法，关于这点，只需看看这样做会造成多少无谓的损失就知道了。更为有效的办法是把所涉及的项目分门别类，然后再操刀解决问题：

    选出削减后不会妨碍企业复苏或影响当前企业重大项目的开支项目。对其大幅削减直至完全取消。

    选出必须保留，但可以推迟或减少投入的开支项目，把其暂时搁置四到六个月。

    在不能削减开支的领域，确定更有效的资金投放方式。

    最后，在符合成本控制原则，并在经济复苏时对企业极具价值的项目上尽力加大投资力度。

    下面是有效控制成本的具体办法：

    员工参与 成本控制从来不能单独完成，不管此人多么尽心尽力，因为成本不是由单个人造成的。要让全体员工意识到成本控制计划的必要性和合理性。全体员工也要相应地在日常工作中时刻牢记成本控制的准则，因为实际上成本控制的决策大多是在工作过程中作出的。

    与骨干下属一起制定成本控制目标，组成团队为之努力。管理层必须提供目标参数，但应该使员工感到是他们自己在协助确定具体目标。通过员工告示、企业内部刊物和员工会议公布目标、行动准则和项目进展情况。必须通过正面的激励引导员工以新的方式思考。对成本目标的认同会减少成本控制具体工作中的阻力。

    善用预算 不论年景好坏，预算报告仍是成本控制的最佳工具。至关重要的是，预算必须令人信服，要明确企业预算资金会影响到哪些预算项目。并设法从会计部门获得详细的成本资料，以便了解为什么预算或成本会超支。要逐项检查，而不要仅仅从总额上管理预算。

    让下属负责 让他们对所控制的具体预算负责。如果他们属于不单独出具报告的成本中心，则需要另想他法，让他们以预算为工具实施成本控制。

    评价数据处理 这方面，适当的投资可能会有益于总体成本控制计划。找出哪类现有的报告是你不曾见过的，并善加分析。因为即使是电脑和数据处理部门，也会轻信报告一旦生成就会自有其用这样的说法，而不顾其真正的使用情况。而事实上，一大堆有价值的信息可能躺在别人的抽屉里。如果你无法获得对控制成本计划有益的报告，与负责数据处理的经理讨论这一问题。