《指导意见》的实施，将有利于推动整个行业和相关企业的改革，调整和确立我国项目管理的市场定位；为促进项目管理的国际交流与合作，为更多企业“走出去”创造条件。但《指导意见》所以只是“指导意见”而不是规定或办法，愚以为这是由于项目管理现阶段在我国还是新生事物，其政策法规还不完善，市场机制还不健全，企业体制还不适应，基础工作还很薄弱；其运作和管理还有许多理论与实际总是有待深入研究逐步加以解决。有鉴于此，本文就项目管理涵义及其与市场主体关系，当前推行项目管理的几个问题等方面继续进行探讨，以期抛砖引玉。

一、项目管理涵义再探

项目管理是一个非常笼统而模糊的概念。就社会生产和生活来看，各行各业都存在项目管理。国际项目管理协会(IPMA)认为，未来的项目管理不仅是对企业或行业而言，而且面对所有的组织和人员的各种活动。就工程建设活动来看，政府部门和建筑市场主体出自不同角度、不同职责和不同目的，针对具体工程也都有他们各自的项目管理。例如我国建设部和国家质监检疫总局共同颁布于2002年5月实施的《建设工程项目管理规范》(GB~50326-2001)，实际上是工程建设实施阶段，以承包商施工管理为主要内容的项目管理工作标准。所以，泛泛地讲项目管理是抽象的，往往使人不知所云。

多数西方国家对项目管理的定义比较狭隘，一般是指为限期实施一次性的特定目标，对有限资源进行计划、组织、指导、控制的系统管理方法。在世界工程建设管理方面很有影响的国际咨询工程师联合会(FIDIC)，对项目管理的定义是“在一个统一的(组织和它的法定代表)负责与领导下，对一个多专业(人员)组成的小组进行动员(以发挥各自职能)，使项目建设在业主要求达到的进度、质量与费用目标内完成。”这是国际上公认和通行的项目管理。

我国建设部《指导意见》对工程项目管理有特定而明确的解释：工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。应该说，这种解释从工作关系构建和服务方式等实质性内容来看，与刃DIC所讲的项目管理是一致的。

可见工程项目管理(简称项目管理)是站在业主(投资主体、建设单位)的立场上，对工程项目建设的一种专业性管理，这种管理可以是全过程的也可以是阶段性的。全过程的项目管理包括投资意向(项目建议)书的编制，可行性研究，项目决策和工程勘察、设计、采购、施工、验收等工作过程的计划、协调、监督、控制与总体评价，以及相应的签证工作，最终达到保证工程质量和建设工期，控制投资提高效益之目的。不过这种专业性的管理工作不是由业主(投资主体、建设单位)自己来做，而是通过市场运作委托专门的项目管理公司或具有相应管理资质的其他实体如工程咨询、监理单位或总承包企业来承担。

二、项目管理与市场主体的关系

建筑市场主体，包括在工程建设中占主导地位的业主(投资主体、建设单位)，直接参与和承担项目建设工作的勘察、设计、施工企业；为工程建设提供技术和管理服务的工程咨询、监理单位则是另一种类型的市场主体。弄清项目管理与市场各方主体的工作关系，有助于我们正确认识和理解项目管理所处的地位与责任。项目管理必须通过一定的组织形式来实现，这里我们将之设定为项目管理公司。

项目管理公司与业主是被雇用者与雇主的关系，这种关系通过订立《项目管理合同》或协议来建立。一旦这种关系成立，项目管理公司就应当而且必须代表业主的意志和利益，并为此承担法律责任和市场风险。这就决定了他考虑和处理问题，必须是业主的立场。这也是业主对项目管理公司的选择聘用十分谨慎和严格，并要求其具备相应的技术业务水平，足够的管理能力和良好的市场信息之根本原因。

项目管理公司与参与和承担项目建设的勘察、设计、施工单位是业主代表与承包商的关系。按照合约，项目管理公司可以代表业主进行项目策划与准备、招标发包工程，协助业主与中标单位签订合同；在实施项目建设的日常工作中，项目管理公司代表业主管理合同并协调各方关系，发出各种指令，以促成勘察、设计、施工任务的完成，确保工程质量和工期，实现预定的成本控制目标。如果项目管理公司是工程总承包企业，按规定它不能在同一个工程项目上同时承担工程总承包和工程项目管理业务。

独立的项目管理公司作为市场主体，与工程咨询、监理企业是一种平行关系。对一项工程而言，业主如果已经聘请了项目管理公司，就毋需再去聘请工程咨询或工程监理。因为原则上项目管理公司应当具备工程咨询、监理公司的相应管理能力。有人说项目管理是工程咨询服务的基本方式，这话没错。因为它客观地道出了一个实际情况，那就是通常工程咨询的服务范围与业务涵盖面较之项目管理、工程监理要宽得多，在国际建筑市场上尤其是这样。我国的情况则不然。工程咨询多年来一向侧重于项目策划和前期准备，工程监理则主要是项目建设施工阶段的监管，而新兴的项目管理其业务却可以涵盖工程建设的全过程。

项目管理近百年来在国际建筑市场上所以畅行，并为业主所乐意采用，主要在于它的专业管理技术、经验和人才优势，可以替代业主或弥补业主管理能力的不足。如同工程承发包方式的多种多样，项目管理也只是组织实施工程建设诸多方式中的一种，其作为一种管理服务能否为业主所采用，常常取决于项目规模大小及其重要性和复杂程度，规模不大的一般性项目通常都是业主自行组建专门班子直接管理。

三、推行项目管理的问题和建议

在我国推行项目管理是工程建设管理模式的一个创新，不仅是学习借鉴国际先进管理方法和经验，深化工程建设组织实施方式改革，提高管理水平，保证工程质量和改善投资效益的需要，也是调整相关企业经营结构，加快与国际工程管理方式接轨，适应市场经济发展和人世以后形势要求，为企业“走出去”在工程建设服务方面参与国际竞争的必由之路。虽然建设部《指导意见》就培育发展工程项目管理企业提出了若干举措，但这只是当前推行项目管理工作的一个方面，而在其它方面，还有许多问题需要引起应有的重视和研究制定相应的对策。譬如项目管理业务须由具备一定资格的企业法人组织来承担，在不赋予其专门的项目管理资质的情况下，其资格如何认定，其能力由谁认可，同时还存在项目管理专业人员(项目经理、项目管理师)的执业条件和资格的限定问题；由于项目管理知识不普及，运用这种方式实施工程建设管理的长处不为人们而了解，项目业主或因循守旧或为了节省开支，不懂得和不愿意采用这种方式，市场机制存在很大缺陷，即使项目公司培育起来了也难有用武之地；项目管理与工程咨询关系密切，推行项目管理其实也是发展和完善工程咨询，在政出二门管理分割的现实条件下，工程咨询单位怎样参与项目管理业务?还有如何参考借鉴国外经验并结合我国实际，制定通用的项目管理规范，为开展项目管理提供统一的工作标准和作为检验尺度的问题，等等。这些问题都需要在政策规定的指导下，通过扎实工作和实践总结逐步加以解决。对此，提出以下看法和建议。

1、着力扶持一批项目管理公司。建立一支与项目管理服务相适应的高素质的专业队伍，使其成为合格的市场主体，是推行项目管理的首要工作和前提条件。现在提出培育发展项目管理企业，是非常正确而适时的。但这项工作不能停留于一般口号，更不能放任自流，而应有计划分步骤地选择一批工作基础较好，综合实力较强且有志于开拓项目管理业务的工程设计、咨询、监理单位或总承包企业，从政策引导和业务指导等方面着力予以扶持。扶持意味着支持完善相应资源，帮助找准市场定位，指导调整组织机构、建立项目管理体系以及充实专业人员，使之改造成为挂牌的专门的项目管理公司或具有项目管理资格能力的其他实体，以尽快走向市场。在此基础上，着意有重点地培育和扶持一批国际型的项目管理公司，使其成为拓展国际业务的中坚。

2、逐步健全开展项目管理服务经营的市场机制。只有建立这样的市场机制，创造相宜的经营环境和条件，使广大项目业主知晓项目管理是怎么回事，乐意采用这种方式为自己服务，项目管理企业才能生存与发展。当前推行项目管理可以说正逢其时。一者经十多年的努力，工程咨询、建设监理已在全国普遍实行并形成制度，这是推行项目管理的重要基础；二者目前正在加快政府投资工程实施方式的改革，数额很大且投资巨大的政府工程要真正做到投资、建设、监管、使用分开、没有社会化、专业化的管理组织为其提供服务是不行的，这就为推行项目管理提供了难得的契机，以政府投资的工程作为推行项目管理的试点就成为一种必然的选择。关键是要精心组织与准备，加强指导与协调，及时解决实际工作问题，以确保项目建设取得成功；同时还要总结经验，用以指导面上的市场运作。

3、着手制定我国的项目管理规范。为了给项目管理提供统一的工作标准，以规范管理和服务行为，借鉴国外项目管理原理和方法并结合我国的实际，制定一部适用于工程建设的项目管理规范是必要的。国际化标准组织的IS010006项目管理标准，FIDIC的《业主—咨询工程师标准服务协议》，国际项目管理组织的有关业务规则如《PMI项目管理知识体系指南》，以及我国建设部颁布的《建设工程监理规范》，中国工程咨询协会印发的《工程咨询成果质量评比办法》等，都是可资参考的基础资料。当然，现在编制这部规范条件还很不成熟，但应责成相关机构开始研究大纲并着手搜集和积累资料，为制定我国的项目管理规范作准备。