属于亚洲的时代来了。中国的开放、印度的兴起、亚洲的重新崛起，都令亚洲成为最具吸引力的商业竞技场。在亚洲的经营理念方面，有一个缓慢但稳定的转变。对亚洲企业来说，以低成本和制造能力为唯一竞争优势的日子已经一去不复返，亚洲企业必须认识到提高价值链的重要性。

最佳管理智囊档案

姓名：马丁·罗尔
      Martin Roll
职位：企业&品牌战略专家

资历：他是世界知名的思想领袖和高级顾问。凭借对成功企业标志性品牌的建设与管理经验，马丁帮助其全球客户提高财务价值和创造可持续的企业竞争优势。他拥有欧洲工商管理学院的MBA学位。他是“福布斯”专栏作家，也是全球畅销书《亚洲品牌战略》的作者。

公司网址：http://www.martinroll.com

　　亚洲企业要想成功，需要一条不同的路径。企业需要在几个方面取得很好的平衡，包括低价生产力（竞争力）、持续创新（差异化）、提高消费者满意度（通过品牌获取价值）。

　　即使在今天，大多数亚洲企业仍然是做贸易的理念，更注重短期销售和对有形资产的投资，不重视对无形资产如品牌的投资。麦肯锡的一项研究显示，在亚洲企业的全球竞争中，有形资产变得越来越次要。研究显示，亚洲最成功的企业拥有1:1的销售额对资产总额比率，而一般企业的销售额对资产总额比例为1:4。亚洲企业需要认识到无形资产的重要性并积极投资无形资产。

　　创建品牌需要大量资金投入。许多国际品牌都通过跨部门合并品牌费用收获了规模经济。但是在亚洲，品牌多被大型集团公司所占据，这些集团公司因为投资了多个小公司，无法通过品牌投资收获规模经济。麦肯锡的另一项研究显示，9成亚洲最成功的企业通过专注于所属行业的某一个领域所获得的收益占企业总收益的8 成。而且，这些公司更专注于对无形资产的投资，如培育人力资本、探索网络效应、创造品牌与声望的协同效应等，而不热衷于有形资产的投资。

　　因此，品牌和品牌化对亚洲公司的未来成功越来越重要。这就需要亚洲经理人们具备不同的知识和工具，特别是公司的CEO。许多国际公司已经通过几十年的时间建立了成功品牌，日本和韩国也很早就赶上来，打造了索尼、丰田、三星、LG等成功品牌。但是大多数亚洲公司在品牌建设方面落后很多，因而在无形中放弃了很多价值，损害了股东利益。

　　品牌化是高层驱动的战略

　　品牌不仅仅是由传统的广告和推广建立的，而是通过全公司范围内的综合举措建立的，需要整个组织的人员共同参与。因此，要实现品牌承诺与品牌兑现之间的平衡，公司的所有职能部门都要联动，让品牌建设成为包括推广、公关部门在内的全公司所有部门的可管理责任。

　　因此，在一般的亚洲公司里，品牌化不能仅仅是中层市场推广部门的职责，而是要由董事会和CEO来管理品牌战略，领导品牌发展，负责品牌的执行，全面参与效果的追踪和评估。

　　只有当董事会主席和CEO都支持品牌化，并匹配所需资源，品牌化流程才能达到预期效果。但是仅仅拥有品牌知识还远远不够，企业领导还需要拥有历史视角和对品牌的深度理解——他们除了是优秀的商业领袖和品牌推广专家，还必须有真正国际化的视野。

　　CEO需要的新能力

　　一直以来，亚洲董事会都是科技和财经人才的竞技场，大多数董事会成员都拥有科技、运作、财务背景。但是，仅有这些能力是不足以保证持续增长的，更别提强化股东价值了。随着品牌占据主导地位，董事会需要代表品牌能力和经验，以保证企业高层可以提供品牌化的指导，这变得极为关键。

　　首先，对董事会成员的教育和培训可以帮助他们理解品牌规范、机会和挑战。

　　其次，公司要吸收有推广和品牌背景的人员进入董事会。亚洲品牌具备挑战国际对手的能力，但是需要自我装备新的理念、资源和能力。

　　推广和公关部门没有对其他职能部门的管理权力。例如，一旦航空公司一线员工的服务水平有所下降，品牌形象就会随之受到影响。但是推广部门缺乏权力来采取任何必要的措施，他们只能对整个过程发挥一些影响力，但由于公司内部的政治复杂性等原因，应对措施所花费的时间可能会很漫长。

　　这个例子说明了董事会和公司管理层职责的重要性，公司CEO的角色最为重要。如今，CEO和CFO是在公司运营中最不可分割、最具影响力、最紧密协调的两个角色。

首席营销官的角色

　　因此，董事会里代表品牌的应该是首席营销官（CMO），他或她对品牌负责，应该与CEO和CFO平等地参与公司治理。

　　在西方公司的董事会里，推广、营销的职能多由高层管理人员担当，与CEO和CFO一起为推广和品牌负责，因此，设置首席营销官（CMO）一职正渐成趋势。

　　设想一下，在下面的例子里，组织里推广营销的角色是由谁承担的：当亚洲公司发布财务报告和未来的财务预期给分析机构和媒体时，公司发言人通常是CEO，更多的时候是CFO。但是未来利润的驱动因素是什么呢？

　　亚洲公司发展的三大驱动力之一是，获取价值、并使之与消费者满意度紧密相连的能力，品牌能够主张的价值溢价能力。

　　CFO通常缺乏品牌经验和知识，不太可能是个出色的营销人才。与之相对的，一个资深的战略营销人员——CMO，就是最适合、最有能力从事与公司未来目标相关的职责的人，他或她可以帮助公司通过品牌提高盈利能力。这就强调了培训的重要性，即把营销推广人员培训成拥有品牌知识的专才，能够应对战略层面的工作，或者，从外部聘请拥有品牌经验的营销推广人才。

　　自然地，CEO对推广和品牌活动的直接管理和参与就受到限制了。为了保证他的持续参与，CEO必须得到高级品牌管理团队的强有力支持，这个团队需要能够促进品牌战略的持续发展和整合。在亚洲公司的董事会里，CMO所扮演的角色可以是特别关键的。他可以帮助公司管理层直接设计并控制品牌战略，并分配必要的资源来执行这些战略。

　　通过建立一个品牌董事会（CEO任主席，CMO担任领导者），公司可以收获巨大的竞争优势。这就在公司董事会（公司管理）与推广职能（执行品牌战略）之间建立了联系。所有相关部门的关键人物都应该出现在品牌董事会中，包括来自推广部门的员工。这就确保了品牌战略在全公司范围内得到分享和理解，保证每个人都为之负责。很多成功的品牌企业都配置了这样的架构。

　　这个架构对亚洲的营销专业人士非常有利，可以帮助亚洲品牌营销人员建立声望，股东和分析师都推动公司和董事会提供财务和盈利目标，因此，CEO必须确保营销推广费用的到位，帮助做好基础工作。

　　新加坡航空、悦榕庄、汇丰银行、三星、资生堂等亚洲品牌都证明了，亚洲公司有能力创建品牌并与西方公司同场竞技。他们还证明了，强有力的品牌可以帮助公司度过困难时期，保证财务健康。

　　亚洲的品牌趋势正在逐渐显现，如果亚洲董事会谨慎对待并正确执行，这将在未来几十年里改变世界商业蓝图。就如管理大师德鲁克所说：“任何时候，当你看到一家成功的企业，一定是有人在此之前做了一个大胆的决定。”