很多企业在引进人才之初，都会根据岗位的不同进行相应的培训，每个企业又因岗位的不同所需培训的技能和时间长短也不尽相同，但相同的是，企业不仅要为此支付培训费用同时还要支付员工的工资。因此很多企业在培训方面都不会有过多的投入，而红桃K每年用于各种培训的费用甚至超过员工的基本工资。新员工进入红桃K工作的可能要经历1年之久的培训才能正式上岗。这种长时间、高支出的培训和最终的收效是否成正比？此举又是基于怎样的初衷？

•       保健品是一个竞争非常激烈的行业，许多企业迅速的由盛而衰，红桃 K却能在十多年的发展历程中逐步站稳脚根，直至成长为龙头企业之一，这与其出色的人力资源管理紧密相关，其人力资源管理体系中又以培训最为有特色。所以，在此对红桃K集团的培训试作分析介绍，以供借鉴。

        （一）职前教育

        凡是新员工，在进入红桃K之后，都要接受最长为期一年的职前培训。职前教育许多企业都有，但大多只限于新员工参观企业，由相关人员对新员工将要从事的工作做简单介绍，那种希望员工“来即能战”的观念在民营企业中尤为突出。的确，一年的时间里，企业要支付的不只是培训费用还有员工工资，但对于红桃K来说，培训支出不是成本而是投资。正是由于具有这种战略的眼光，红桃K造就了一支高素质的员工队伍，也才能在激烈的保健品竞争中始终立于不败之地。

         职前教育是使新雇员熟悉组织、适应环境和形式的过程。新员工在组织中最初阶段的经历对其职业生活具有极其重要的影响。新员工处于组织的边界上，他们不再是局外人，但是也没有有机的融入组织，新环境的不确定性会给他们带来心理压力，也会让他们产生一些不切实际的期望。有效的职前教育可以消除焦虑心理，引导新员工逐步接受企业的价值理念和行为方式，适应企业的要求和目标，学习新的工作准则和工作行为，建立符合实际的期望和积极态度。

        在红桃K新员工首先要接受企业文化教育，然后才是技能的培训。

        企业文化教育

       企业文化是企业主体在生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、企业精神、价值标准和行为规范。企业文化的扩张性、辐射性、渗透性可以产生巨大的活力，在导向、推进、规范企业发展方面起着重要作用，是增强企业凝聚力、促进企业持续健康发展的源动力。但是企业文化必须真正融入员工个人才能发挥作用，所以红桃K的员工一进入企业，就在总部的儒商学院接受为期一个月的军事训练和企业文化教育。也许有人会置疑为什么要进行军训，其实军训的目的也是进行企业文化教育，它比单纯的说教给员工的感受要深刻和强烈。红桃K核心文化理念是：“只有逗号，没有句号”（红桃K的标志就是一个红色的逗号），表示永不满足，不断进取，这需要不畏困难的开拓精神，军训可以磨练员工的意志，提高承受压力的能力，以适应激烈竞争。红桃K提出的一条做人做事标准是：“既要海阔天空，又要入地三尺，钉子回脚。”由于新招来的销售人员中大多是刚毕业的大学生，做事难免眼高手低，军训可以减少一些浮躁之风，增加几分踏实精神。

技能培训

        在企业文化教育建立了员工基本的价值导向之后，是专业技能培训。红桃K的做法是进行理论与实践相结合的轮岗培训。

       理论学习

       从知识的形态上看，知识分为显性和隐性两种：显性知识是一种可以用语言明确表达出来并且可以与他人共享的知识；隐性知识是一种潜意识的知识，如个人经验，它不能或只能部分用语言进行表达。在知识经济时代，企业的智力资本主要区分为个体的人力资本和企业的组织资本。人力资本主要由员工的隐性知识和显性知识构成，而组织资本则主要是全体员工显性知识的有机结合体。在一般情况下，员工的人力资本不能明确表达，从而从而无法与企业的组织资本高度的合二为一。只有当个人的人力资本表现为企业的组织资本时，才能最终形成企业的竞争优势。这种转化越多，企业的组织资本越多，竞争优势也将越发强大和巩固。而且，即使发生售货员流动，带走的也只是大部分已转化为企业组织资本的人力资本，企业智力资本的损失将大大减少。将员工从实践中得出的经验汇总、提炼、推广，正是个人人力资本向企业组织资本转化的一种方式。销售售货员具有流动性很大的特性，但红桃K的销售队伍却没有因为人员的流动而降低战斗力，反而越来越强。

         （二）在职培训

         在职培训，红桃K的方式主要是团队学习。因为销售人员地理分布广，市场情况瞬息万变，经常性的集中大规模培训不适用。管理大师彼得·圣吉在他被称为21世纪“管理圣经”的《第五项修炼》中提出，在21世纪这个创新推出的时代，企业为了不被淘汰必须变成“学习型组织”，红桃K一直致力于建设学习型组织。学习型组织中的培训应该从以往的被动培训向自主学习转变，团队学习正是自主学习的方式之一。这种团队学习是指由团队负责人组织团队成员定期进行交流，在交流中大家畅所欲言，不论是工作中遇到的困难还是收获的心得都是很好的学习资料，通过这种方式可以提高员工获取和利用信息的能力，建立积极的适应机制，在思想的碰撞中激发成员的灵感和创新。

       红桃K的团队学习分层次进行，在基层工作站，由站长组织进行，每周至少两次；市级或地区一级的学习每月一次；省级每半年一次；每年则有一次整个企业的销售人员大会。红桃K认为培训的最好教材是企业发展过程中的典型案例，最好师资是企业各级干部，最好方式是传帮带。工作站的经济性学习可以随时解决工作中的问题，实现小范围内的知识共享。市级经理组织的学习，可以实现较大范围内知识由隐性到显性的转化。

红桃K在市级设立专门的培训人员，销售经理可以担任授课教师，但具体的培训工作仍由专门人员全程负责，这样在培训设计上能更有针对性、系统性和计划性，也便于建立在职培训的考核机制（虽然这种自主学习更多依靠的是员工的自我激励）。红桃K有时也聘请外部专家对销售人员进行在职培训，但这种方式所占的比重不大。对于市级和省级销售经理，总部的儒商学院还可以提供MBA课程的培训。因为作为高层销售人员他们必须具备相应的管理能力。

         总的来说，红桃K的培训体制比较完善，比较切合企业的实际情况，不同阶段、不同层次的培训都独具特色。培训上的成功是造就一支强大的销售队伍的重要因素之一，强大的销售队伍又是红桃K在激烈竞争屹立于不败之地的决定性因素之一。这再次证明了培训的好坏攸关企业的成败。