渠道链条中，从制造商到终端，环节众多利益主体之所以能够运转，是由于有一套机制在发挥着作用，这套机制促使多方利益主体向同一个方向努力。

 

渠道政策就是这套机制的重要组成部分，它通过对渠道各环节责、权、利、的设定，保证制造商所制定的渠道目标被顺利实现。但在渠道运作中，经常发生这样的悖论：总部制定的政策是A、执行层理解的是B、而到真正执行时又成了C、对渠道政策理解的偏差和执行不到位，使众多企业的渠道运作偏离了原来设定的轨迹。

 

渠道政策变形所引发的渠道管理问题比比皆是：

T总部制定的政策区域不执行；

T区域执行的不是总部制定的；

T中间商不配合厂家的政策；

T零售商不配合厂家的政策；

T促销政策无法兑再导致渠道压货；

T促销政策地区差异过大引发渠道窜货；

T通路促销的过程监管政策难严。

 

 

 

 

只有作了充分的市场调查．才可能制定合理的渠道政策。比如渠道扁平化企业可以降低成本提升竞争力，如何在适当的时机以适当的力度实行渠道偏平化策略是比较复杂也比较困难的。在这方面可以看到很多失败的例子。

 

合理的渠道政策，一定要为具体的操作人员留下一定的可以灵活机动的空间。由于是在企业总部预计和许可的范围内，也可以视为渠道政策的一种特别形式。各地的情况，在大处相同时，必然存在小的差异。如果政策单纯强调绝对地、完整地执行，则必然产生负面影响。要在充分理解总部意图的基础上，创造性地、灵活地、因地制宜地去执行总部的命令。

譬如，长虹的营销实力不可谓不强，其市场地位的优势也不容置疑，但当长虹空调采用仓储式直销的方式时，其渠道政策实际上是失败的，因为在空调经销领域．长期以来一直存在淡季批发商打款压货的惯例。长虹空调撇开批发商，实际是放弃了渠道的支持。放弃了打款压货而产生的强大的促销力。

    渠道政策的执行力，常常和执行者本身在执行渠道政策后所获得的报酬或者激励相关。这也是很多企业在设计渠道政策时，必须与考核体系联系起来的原因。但公平而有效的考核常常是很难做到的。

 

批发商的利益受到渠道政策的影响而减少的时候，他们往往会抵制该渠道政策。渠道政策的调整会减少批发商的利益。许多企业渠道扁平化失败的主要原因就是削弱了批发商的利益而遭到抵制。如何协调渠道参与者的利益是渠道政策变革和推行过程中比较棘手的问题。

 

渠道政策的真正落实的最终效果应该体现在对终端客户的报酬力上。很多渠道政策目的只是促使批发商、零售商加大提货数量，这种政策只是转移了厂家的库存。一些开明的经销商把厂家的各种政策让出一部分给消费者。如果不能将一部分优惠政策给与消费者，这样的政策，迟早都要被动或主动地调整或者变形。

国内有一著名家电企业，在推出新品牌时。也设计了加大力度开发该品牌的经销商的政策。但由于在考核直线的市场人员的业绩时，该品牌所占的份额只有10%的权重。结果，该品牌推出市场一年多了，在全国很多地区，批发商的设置工作都没能如期有效地完成。后来，该公司总部，将该品牌业绩在考核市场人员业绩中的比重提高到40%，结果该品牌的市场开发工作，很快就有了大的起色。

 

渠道政策很多时候是为了更好地控制渠道。事实上很多企业没有将自己的市场人员管理好，一些规模很大的企业的市场业务人员只起到了厂家与经销商之间的联系人的角色。他们没有对市场施加积极影响的足够意愿。要保证渠道政策的控制力得先管理好前线的市场业务人员，要尽量客观、迅速地评估他们的表现。

由于经销商具有双重身份，既是渠道政策所实施的对象又是渠道政策的执行者。这就涉及到一个问题：经销商和厂家之间的控制和反控制的关系，不能通过利益关系或利害关系来掌控、协调、激励渠道。保证渠道政策执行的控制力，不是每一个企业在任何时候都可以做到的。企业可以加强自己在市场上优势地位和惩罚违反渠道政策的个体来强化控制力。

 

企业在制订经销商政策时，常会陷入以下误区：

１.惟有利润才能调动经销商的积极性。

２.经销商只是一座桥，产品畅销时经销商的作用就不大了；或者相反，经销商是上帝，得罪不得。

３.经销商的杀价竞争是实现产品短期销量增长的捷径。

４.经销商素质低下，对企业发展和产品推广不会提出建设性的意见。

５.兑现对经销商的承诺要视具体情况而定。

上述种种，是企业未摆正与经销商的关系造成的。著名市场权威菲利普·科特勒曾指出："企业必须放弃短期的交易导向目标，建立长期的关系导向目标。"就企业与经销商关系而言，这句话可理解为：企业与经销商应该是共存互荣的。企业必须满足经销商的需要，同时对经销商有所要求。因为企业所制订的经销商政策，是随经销商的贯彻而实现的。如果对经销商有所要求，推广执行中经销商就有可能出现不满情绪，以致将之束之高阁，形同虚设。这就涉及到制定经销商政策的原则。上述原则是其中之一，即符合需求的原则。制定经销商政策时，还应遵循如下原则：

１.目标适宜的原则。古人云："取法乎上，得其中也；取法乎中，得其下也。"就是说，目标定得高一点，但又不能过高，否则是自设经营障碍。这个目标不能定得唾手可得，而是要跳一跳才能够得着。

２.配套运行的原则。"木桶效应"原理说：一只木桶盛水的多少，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。美国营销学者艾尔·里斯和杰克·特劳特提出的"二十二条商规"中有一条也说，企业采取的各项营销措施所产生的效果是不同的，真正发挥作用的只有一条。这一商规成立的基本前提是，其他营销措施及管理系统应与之相配套。

３.独有特色的原则。特色即特点，企业在制订经销商政策时，充分利用搜集到的同业信息进行比较分析，结合自己的优势，制订出独有特色的经销政策。

４.稳健经营的原则。一个企业在任何时期都不能忘记，稳健经营是企业发展的根本。在制订经销商政策时，尤其要考虑到执行的可行性，充分考虑各种因素，一旦制订下来，就要严格实施，该兑现的无论如何都要兑现。

５.激励上进的原则。在考虑企业利益的同时，充分考虑经销商的利益以及精神上的激励。基于以上5大原则，企业在制定经销商的政策时，可从以下5个步骤着手：

(1)考虑经销商的中、短期利益，这既切合经销商求利心切的心理，又是给他信心的强有力因素。

(2)考虑对经销商的成长过程与合作成果作必要的奖励。这不但是从物质上进行奖励，还要从精神予以激励。如旅游或者是给予荣誉称号等等。一方面，提高经销商的销售积极性；一方面使经销商对公司、品牌、产品保持更大信心。

(3)是制定完善的教育培训计划。未来企业是学习型企业，企业自身在不断学习、进步的同时，也要提供给经销商一个提高的机会，让经销商在不断学习的过程中接受企业文化的熏陶，为发展长期战略伙伴关系打下基础。

(4)是健全支援计划。不但在广告、公关、促销等市场推广同层面上要有全盘计划，还要在人力资源、市场督导等方面予以更多支持，以巩固良好的客情关系。

(5)从战略伙伴关系的高度上考虑，双方在共同发展的过程中不断磨合、融洽，从中寻找可建立长期关系的经销商。充分发挥经销商的社会资源优势，建设品牌，促进企业的发展。经过以上5个步骤考虑制订出来的经销商政策，在实践中不断修正、完善，逐步形成健全科学的经销商政策，从而促进经销商与企业长久、稳定、双赢地合作。（本文作者：朱玉童、吴文胜）