1999年至2003年，金象大药房从最初的6家连锁药店发展成为遍布全国13个省、20个城市的216家连锁店，在全国医药连锁业排名第四。金象之所以能够拥有如此强大的扩张势头，与其先建合理的物流系统，后发展连锁网络的策略是分不开的。
     金象在2000年以前是批发与零售药店共同使用一个配送中心,当时配送中心的仓储面积为4000平方米。2000年金象被国家药品监督管理局确定为首批全国跨省连锁试点企业后，确定企业的发展目标为3—5年内发展500家连锁门店；5—10年内发展为800家连锁门店。
     考虑到当时配送中心状况和金象连锁未来发展的近远期目标，本着既不能过分超前，又不能设计一个即将落后的物流系统，采取分步实施的原则，金象建立了1.5万平方米配置较合理的物流中心和与800家连锁门店物流配送相匹配的计算机信息系统。几年来金象连锁的实践已证明，连锁企业要发展，物流系统是基础，信息系统是保障，没有规模化和规范化的合理物流系统做后盾，连锁的扩张和发展是非常脆弱的。也正因为有合理的物流系统的支持，金象才有今天的飞速发展。
     医药零售连锁企业的物流管理主要是对医药商品流通的管理，包括配送中心和连锁门店的设置，商品在时间和空间变化过程的管理以及物流信息系统的管理。合理化物流是对物流系统的设备配置和一切活动进行调整改进，使其趋于提高效率、保证效益的优化过程，最终目的是使企业实现尽可能低的物流成本，获得尽可能高的物流服务水平（效率），从而确保企业利润最大化。金象认为，合理化的物流最终就是要寻找一个既能让终端客户满意的服务水平，又能兼顾连锁企业利益的平衡点，使企业得到最佳的综合经济效益和有效率的系统，即“物流系统的投入与产出之比”。物流系统的产出是物流服务，产出的多少可以用服务水平和能力高低来和衡量与评价；物流系统的投入是为提高物流服务所消耗的活劳动与物化劳动的总和，体现为物流成本。因此，以最低的物流成本达到可接受的物流服务水平，或以可接受的物流成本达到最高的服务水平，这样的系统就是既有效益又有效率的合理化物流系统。
     配送中心作为连锁企业这个大系统中的一个子系统，必须首先保证连锁企业整体的盈利性，这就要求配送中心将服务放在首位。金象连锁配送中心是企业自己的，是不盈利的，它的合理化是以保证整个连锁系统的最大化为前提的。这种合理化首先必须保证为整个连锁企业盈利提供所需的物流服务，如连锁门店订货的准确性、配送的高效性和信息交流的通畅性，从而实现整个连锁企业的规模效益。在此基础上，对配送中心的物流子系统进行优化，使各环节之间相互协调，减少浪费，提高作业效率；引入适当的科技手段，选择合适的运输方式，使子系统的总成本最低。
     金象的具体整合措施如下：
     （一）物流中心非核心性工作以“外包”的形式进行管理。将装箱、运输等业务委托“第三方物流”负责，其根本目的是为了提高作业效率，降低、明晰物流成本，转移经营风险。实现专业化物流配送服务，提高了服务质量和水平，配送的破损率和商品的及时到达率得到了明确的保证。
     （二）通过协调整体供应链，采取集团公司批发与连锁零售共同实行大批量的统一联合采购，在较大范围内选择有利资源，获得较大的价格优惠。同时，规模运输与合理配送的实现，可降低物流成本，从而实现连锁企业的价格优势。

     （三）对物流系统进行整体优化、合并，减少不必要的物流活动。首先，对高频率配送的商品采取同一层整零合并，减少商品分拣中的作业浪费、时间浪费；其次，根据各门店实际销售额的不同，明确门店的酡送频率，提高设施、运输工具使用效率，解决连锁门店在库存调节、商品养护等非销售业务上的负担，从而可以提高连锁门店的销售专业化水平，实现连锁企业资源的优化配置。另外，合理化物流规划了运送时间和路线，在某一成本范围内，最快地送达药品，减少各连锁门店订货的前置时间，有效减少了连锁门店的库存量，不仅降低了库存费用，而且减少了对库存商品的管理作业，提高各连锁门店的销售专业化水平。
     (四）由于医药零售连锁业的规模和商品种类数量约束，并非具有较高的机械化、自动化程度和较先进的专业技术经验的物流系统，才能保持一定的服务水平和较大限度的保障配送商品的质量。金象物流中心的机械化和自动化程度并不高，但在限定成本的基础上有效对于企业规范化、规模化和现代化建设起着至关重要的作用。
     提高服务水平，同时降低物流成本的合理化物流方式，是一种动态渐进的整合过程，是可以实现的，也是合理化物流的最高标准。金象在这方面进行了尝试：
     （一）保持原服务水平或适当降低服务，使成本下降的程度远远大于销售额的下降。这可能是许多连锁企业普遍采用的降低成本式合理化物流的方式。
     （二）建立高效完善的信息化、自动化和现化化的配送中心，这样虽然成本增加了，但如果能对连锁企业长远利益起作用的话，也不失为一种高效率的合理化物流方式。
     金象认为，在保证连锁企业整体利润最大化的前提下，充分利用连锁企业现有的资源，对物流系统进行再造，使系统中成本最小、效率最高的方式都是合理化物流的方式。
     根据以上情况回答下列问题。 
     1．从行业特点出来，分析说明金象大药房物流管理中所存在的核心问题。
     2．解释说明物流系统效益和效率的概念和相互关系，根据金象大药房的情况，分析说明影响其物流系统效益和效率相互关系的主要因素。
     下面是2002年1月,当第三方物流对于国内的许多生产、流通企业还只是个概念的时候，物美作出了一个大胆的决策，它与和黄天百公司签署了一份为期7年外包物流合同。当时，物美在经过几年的快速扩张后，综合超市和便利店的数目逐渐增多，2001年底时已达到近200家，物流配送的瓶颈在此时凸显出来。但与国内其它传统的商业企业不同，物美是一家完全靠对国有企业进行租赁、托管、改制等方式，从一家店开到几十家再到上百家店的连锁零售企业，没能其他企业与生俱来的仓储、运输和人力等资源，所以在物流的外包还是自营这个话题的考虑上，物美便有了选择的空间。对于这一决策问题，物美集团高层也都争论过，但后来大家还是一致认为物美真正关心的不是物流，而是怎么的把店铺经营好，怎么把商品选择好，把对消费者的服务做好，所以最终决定引进第三方物流，以期望可以在短期内提高物流配送的效率。
     当时与物美谈判的还有一家北京当地的物流公司和一家声名显赫的跨国物流公司，但物美最终还是选择了以零售配送著称的和黄天百。黄天百是香港和记黄埔集团与英国天百美达公司的合资企业。作为英国一家大型物流服务商，天百美达的主业就是零售业物流。和黄百天的管理人员认为，“和黄天百优势就是经验，有行业经验，我们的很多客户都是零售商。”
     早在2001年，包括物美在内的很多国内零售物流先行者就非常明确地意识到，连锁零售物流远比工业物流复杂得多，比如订单数量大、频率高同时有时间要求，有些小型的便利店甚至要求一天送货两次；供应商大包装供货，配送中心则需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣，还要处理诸如赠品、退货等烦琐问题；货架上的商品新增汰换的频率高，不同商品还有不同的保质期，需要有针对性的保质期管理等等。如果没有行业经验，这些工作对于物流公司来说，几乎是不可能完成的任务。考虑到这些因素，选择拥有零售业物流经验的和黄天百，应该是物美当时所能作出的最好选择之一。
     和黄天百的到来，改变了过去物美的配送中心没有系统、没有客户管理和手工操作的局面，在过去，如果某个人有点意外，那整个仓库就瘫痪了，但现在只要拿着号码，任何一个人进去都可以找到想要的商品，比过去的效率提高了许多。然而，这些变化并未给物美带来多少快乐，因为成本之高出乎他们的意料。物美认为，虽然比较早地引进第三方物流，但还没经验可谈，按照和黄天百的做法，成本的代价已完全超出想像，而且磨合的过程也是很复杂的。双方合作中存在着分歧。
     按照协议，和黄天百承担的第三方物流只限于管理工作，成本是开放式的，和黄天百在这里所花的每一分钱都是物美的。自和黄天百接管后，物美方面在系统、设备和库房改造上已投入了很大一得寸笔钱，而且，现在由于信息系统、人事托管、成本概念等存在很大差异和分歧，实际运作成本还在继续提升。另外，与第三方物流合作还增加了许多看不见的协调成本，这也是物美没有想到的。为了深入改善流程，和黄天百希望深入到企业的各个环节，提出需要和物美的人、财务过程、生产过程、经营过程、管理过程全面接触和配合。然而这种距离的变化，同时也意味着摩擦和成本，这让本已对成本问题非常敏感的物美上下感到“焦虑不安”。
     但实际上,曾经雄心勃勃想通吃中国零售业物流的和黄天百也不无苦衷.和黄天百在最初与物美洽谈合作中,曾无条件地接受物美提出的托管物美的车队和司机、托管北京粮食公司东郊粮库30多名员工的要求。这30多名员工原是物美租赁粮库时接管下来的，现在成了和黄天百的员工。整个配送中心加上管理人员共80多人，粮库和车队的员工竟然占去和黄天百一半人数。即使辞退他们中任何一个人，也要物美同意才行。这在和黄天百的历史上还是第一次。和黄天百认为，与国外公司合作，可以把大部分精力集中在如何把流程搞好，如何把供应链的技术提升，但在物美，由于客户的经营理念的差距，供应链的技术很难提升，更多的时间是花在人员、企业沟通上，物美内部沟通采用联系单，这无形增加了管理负担。
     合作两年，和黄天百为物美的300多家便利超市做起了物流配送的服务，随着合作的进一步深入，新的问题又出现了。和黄天百提出，希望将进货计划与配送中心的实际动作有效结合起来，使进货计划能够合理地满足订户和最终消费者的实际需求，但物美并没有这方面的整体供应链计划。和黄天百认为，物美并没能像国外的许多零售企业一样，专门设立一个供应链管理部门与第三方物流公司进行对接。因此，和黄天百目前只限于与物美物流部门的沟通，仅负责从供应商收货到把货送到店铺这一段，所以，每到物美促销旺季的时候，采购、营运、物流部门还是孤立地下指标，没有一个统一协调的计划，导致和黄天百无法获取准确的数据来评估到底造成了多少销 售额的流失。
     同样的道理，和黄天百认为物美在评估成本时也是片面的，物美缺少基于供应链的财务模型来有效评估目前的供应链成本，而传统的财务成本核算方式，把很多不合理的成本给掩盖掉了。比如，和黄天进曾统计过在物美仓库里的几万种单品中，有80%的物品都是慢流货，库存成本非常高。在仓库里放置时间长了，货品进价加上物流成本已经超过卖价，等于这个货都不赚钱了，但这是物美的传统财务根本无法测算的。物美要求和黄天百为其降低很多显性成本，比如仓储费用、人工费用、配送成本等等，但忽略运作中因环境、补货、退货等方面导致的许多不合理成本，如因仓库地面不平整，造成了5台叉车损坏，部分叉车因损坏严重，在仓库已停止使用近一年，已无法修复；发货品种日益增加，拆零率居高不下，而退货却并未减少，增加退货处理的成本；半数以上的自有车辆已使用8年，由于维修费用高，燃油费高，维修成本甚至超过租车成本，却还在使用等等。这些成本的浪费，比省一张纸、一枝笔、一卷胶带、电话通讯费要大得多。和黄天百认为，物美这种对于成本的理解是短视的。
     正是因为对成本问题的看不一致，使得物美与和黄天百对于物美的现状及国内零售业发展环境的考虑，物美需要在未来1~2年内考虑几个方面：一个是商品健康安全，随着人民生活水平的提高，商品的卫生安全将日益引起消费者的重视。和国外一样，商品健康安全迟早会成为消费者选择零售商的要素之一。由于物美北京大红门配送中心的环境有限，这方面需要投入资金去提高；二是实现尖端的供应链技术。国外零售商的竞争已演变为供应链策略与实现的竞争，即由传统的推动式向拉动式转化，使商品的流动更符合实际最终消费者的需求，而不是店铺要货的需求。这种技术的实现需要系统的支持及他库自动化的实现，其利益来自于对库存成本的节省和订单满足率的提高；在是物美便利超市的拆零率日益增高，传统标准式货架的储存方式已不能满足需要，必须应用更为灵活的“快速分拣系统”，如采用流动式轻型货架等，来提高拣货效率，支持物美便利店的扩张；四是逐步全部外包运输业务，进一步降低运输管理成本，有效提高运输服务。然而，就目前物美与和黄天百之间岌岌可危的合作关系，和黄天百称自己实在不敢设想他们之间的未来会是什么局面。
     实际上，物美与和黄天百的这种“开放式成本”合作模式，目前在欧美等发达国家非常流行，即由货主企业投入资金，第三方物流企业收取管理费。这样做的好处一是可以使第三方物流提供减少对仓储、运输各功能服务分别报价的难度与风险；二是货主可以与第三方物流提供商一起来分析物流成本，从而对自己的物流成本更加了解。总体来讲，国外企业的成本是公开的、整体的、长远的，而国内企业的成本的概念则是现实的、短效的。不过，国内外零售企业的不同发育规模和经营状况，也决定了对这个问题必须有现实的考虑。物美方面的考虑是，国内超市的规模本身就不大，利润率又很低，投入必须有一个合理的空间。
     物美与和黄天百在购买设备上就曾出现过分歧：和黄天百要高质量、高价格，物美则要一般质量、低价格。物美认为，和黄天百是信息化，物美是半自动化，和黄天百是洋炮，物美是土枪。困难重重之下，物美与和黄天百并没有放弃合作的打算，双方正在努力修补这段来之不易的姻缘。目前物美正与和黄天百商谈外埠合作，比如于河北、天津的超市，由于配送路线比较长，物美准备把这些业务交由和黄天百来统一运作。而和黄天百方面也表示，对于下一步的管理改进计划，他们正力所能及地在最低成本的条件下商讨可改进的方案。
     根据以上情况回答下列问题。 
     1．试分析物美与和黄天百合作方式对于双方的利益和风险所具有的影响。
     2．从物美与和黄天百合作过程出发，分析双方对于物流成本理解的差异及根源。
     3．从物美的角度来分析，要想通过第三方物流得到增值利益，应当如何想和如何做
     雪碧与七喜的味道差异几乎为零，但两者全球销量却有着天壤之别。可口可乐战胜对手的法宝究竟在哪里？地处北京东郊定福庄的“家人乐”小店是北京郊区再典型不过的夫妻店了，店内只有可口可乐和雪碧，而没有百事和七喜，对于这一点，老店主觉得很正常，“都是一样的东西，可乐（可口可乐）和雪碧拿货容易。”哪怕是最小的夫妻零售店都要覆盖到，虽然可口可乐内部并没有这样的说法，但是可口可乐正在通过国内三大合作伙伴尽力完成这样的任务。可口可乐在中国拥有三大合作伙伴—嘉里、太古和中粮，共36家灌装厂分布在全国不同区域，而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售，严格禁止串货（跨区销售）。同时三大合作伙伴规定产品的最低限价，但是其不参与分配每瓶饮料的利润，只收取“浓缩液”费用，因而对于各合作伙伴分厂来说，卖的越多赚的也越多.
     嘉里集团下属山东可口可乐灌装厂地处青岛，负责整个山东市场。2001年夏季，百事可乐决定在山东设厂，为了保持山东市场的绝对优势，可口可乐发起了一场地盘保卫战。在山东济南、青岛两地爆发的可乐大战，2.25升的大瓶可口可乐价格一度滑落到2.5元,针对这一产品的价格调整不是按照星期或是天进行，而是按照小时浮动。针对饮料销售商的争夺、宣传用品的争夺不断升温。甚至爆发了百事员工围攻可口可乐山东办事处的激烈场面。
     可口可乐针对销售终端的控制极紧,竞争对手在饮料零售市场稍有动作,立刻可以第一时间察觉，这主要归功于严格的渠道销售管理。可口可乐在全国推行GDP管理方式开发合作伙伴，把中间商一层一层地剥离掉，推行直销。虽然销售网络中仍然存在批发，但批发商不是垄断性的大批发，而是采取肢解措施将批发商控制到很小的规模上，所有的超市全部直接送货。可口可乐对超市、大中型零售商的直销方式，大大提 高了其市场感应能力。
     如果在销售环节设立大批发商，生产出的可口可乐全部送到批发商，再由批发商销售，这样做，可乐公司物流成本很低，但是公司无法完全控制市场。为了全面控制市场，可口可乐物流全部由自身灌装厂完成。而且秉承一个理念—决不放弃任何一个小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。为此，可口可乐推行了GKP（金钥匙伙伴）计划，在一定区域内找一家略大的零售商，可口可乐将货直接运送给GKP，再由GKP完成最后对超小型零销商的配送工作，GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。GKP负责的全部是规模低于两三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一点的零售商全部掌握在可口可乐手中。而且超市的数量以及名单在公司内部也是限级别掌握的，一些副总裁级员工甚至不清楚合作商的大体数字。
     可乐等饮料属于典型的快速消费品。对于快速消费品的特点是生产集中，销售分散。生产集中考虑到规模效应，制造成本减低，但消费人群覆盖面积最为广泛，导致物流成本剧增。此外，在产品特点上，饮料物流成本是非常大，体积庞大，单位货值较小，以一辆8吨的运输卡车为例，拉一车可乐可能只有8000多元的货值，与彩电、冰箱或者手机相比差距天壤之别。而且饮料运输损耗更为严重，快速消费品对消费及时程度要求极高。运输过程中对货龄超过1周就不会要了，超过1个月货龄的雪碧会成为滞销品。可口可乐与大的超市销售商有一个约定，超过一定时间的货可以免费更换，这也造成了很大的损失。2001年，可口可乐一家中国灌装厂因为产品货龄超期，一次就销毁了价值80多万元的饮料。外部要求苛刻，内部同样严格，目前可乐使用PET瓶（塑料瓶），根据PET材料的特性，会跑气，里面的二氧化碳压力随保存时间增加会逐渐降低，货龄越长品质越低，口感越次。为了保证质量，总部会到市场进行抽检，抽检到不合格的，会对灌装厂提出警告。但是真正做到货龄不过1周，难度相当大。
     将物流树立为公司市场竞争力并非空想之举，而是在商务动作中一步步总结而来。每瓶可乐的成本构成主要有三块：生产成本、销售广告和物流成本。三块中，对于嘉里集团这样的合作伙伴，生产成本最高；销售广告成本与总部共同承担，是第二大成本；物流运输成本作为第三大成本存在，但依然不容忽视。根据可口可乐高层管理人员估算，物流成本约能占一瓶可乐成本的20%~30%，如果按照推算，目前每瓶2.25升可乐利润在几毛钱，而销售价格接近6元，粗算物流成本超过1元，成本之高，相当惊人。
     学会控制成本，首先是找好压缩成本的空间，第一大成本是可口可乐公司的主要利润来源（可口可乐向合作伙伴销售的浓缩液利润），对于嘉里这样的大合作伙伴，从机器生产设备、检测设备等等，全部从可口可乐制定的全球厂商订购，价格相当昂贵。而且可口可乐对灌装厂生产工艺流程要求非常严格，品质控制超乎普通品牌饮料要求。灌装厂很难在生产环节做“节流”文章，同时随着饮料市场的发展，饮料业在生产环节开始推行柔性化生产，一方面适合市场竞争要求，而另一方面却会在一定程度上，损失规模化生产带来的成本效益。市场要求的敏捷物流，使得单次生产批量越来越小，规模效应优势越来越小，生产成本只能在管理环节去控制。随着可口可乐生产柔性的增加，生产成本反而会上升，但是最终灌装厂采取了一些新的管理方式抵消了这种成本上升。具体作法是批量小，人员相应减少了。生产规模效应下降，提高生产管理系统的柔性来牵制成本上升。原来每条生产线配置一班工人，没有生产，人员只能闲置，现在三条线配置两班工人，大大提高员工有效工作率。此外在第一线生产流程中，还采取了大量的生产管理技巧，精细化措施有效地控制了生产成本的抬高。
     在生产中无法节省成本，在营销费用上节省就更加艰难，因为竞争越来越激烈，导致可口可乐的促销活动越来越频繁，而且售价又不可能提升，相当于隐性降价。大量的品牌都出来，在日益被瓜分的这一市场，要保持市场地位，就要不断增加这部分投资。
     算来算去，物流成为唯一可以降低的成本，但相比前两者，物流成本是不能不花的钱，物流的紧缩更为艰难，因为要降低物流费用，更要牢靠地控制好销售群体。此时，灌装厂开始寻求信息系统。以嘉里集团山东可口可乐灌装厂为例，2000年开始进行物流管理调整，建立相应信息系统，建设效果极佳。但是这种佳境不仅仅在于提高了诸多运营指标，减低了诸多成本，更为重要的是通过物流规划，审视出原先管理中的诸多问题。原来没有推行物流管理这样一套体系之前，仓储部管仓库，运输部管车辆运输，采购部只管原材料采购，生产部只管生产计划，几大部门都是相互独立的，而且各自部门经理都是平级，没有一个在中间进行协调的部门，包括销售部和市场部都是各做各的，彼此的交流沟通不足，内部信息流不通畅弊病不断暴露。
     在饮料行业，淡、旺季差异明显，夏季销量非常大，但是冬天的销量就非常小，有这样的情况，往往导致在需求旺季供不应求，损失订单。市场部、销售部与生产部彼此不沟通，因为生产能力是有限的，厂里4条生产线全部打开也只能供应7天货源，如果此时，市场部和销售部要突击销售高峰，再来一个促销政策，涌来大量订单就不一定是好事了，由于生产跟不上，只能丢单，而且所有的可乐客户在下单之前也有自己的商机计划，因可口可乐断货，极大影响客户的经营计划。此外，除了生产周期，配送能力是否能够跟上，同样会导致市场丢失。曾经发生过夏季订货订不到，而销售淡季又向客户压货，造成客户不满意的事件，这等于不用百事进攻而自乱阵角。
     市场销售计划要与生产能力相匹配，整个公司供应链要协调在一起。市场有这样的需求，生产和物流都要跟随市场而变化，制订敏捷的应变措施，但是在嘉里做物流之前，每一个部门都是独立运作的，每一个部门只考虑自己的问题。例如：采购部门，如果考虑减少自身工作量，可以增加单次订货数量，供应商也愿意大批量少次数发货。但是PET空瓶在夏季的保质期只有一个月，一旦因为某些原因，例如下一场大雨，这一周的销量就会变少，瓶子用不完，过一个月后就会大批量地报废。还包括包装箱，以前市场部制订的活动变化过快，交流又不及时，初夏用一个明星的版面包装，仲夏用其它形象代言人片面包装，版面是由市场部来订，执行却是采购部。市场部与采购部彼此沟通很少，采购部订了一大批包装物，一下子换了，整个就全换了，这样的事件经常发生。
     面对暴露出的问题，嘉里集团在各个灌装厂首先推行了一个物流会议，仓储、运输、采购、生产、销售，这几个部门的领导每周开一个会议，在会议上解决各种各样的问题。从组织结构上建立了物流部门，把仓储、运输、综合计划几个部门合并为一个部门，来制订整个营运计划，由物流部门统管。如此一来，解决了信息沟通的问题。
     接着逐步入手完善内部管理信息系统。在可口可乐全球所有灌装厂全部使用一套统一的BASIS系统，BASIS是专门为可口可乐公司订制的，但是各个合作伙伴使用后，可以根据自身需求去不断开发，增加功能。可口可乐在推行BASIS之前，充分考虑到不同国家地区的特殊市场环境，对于可口可乐众多的灌装厂，首先财务管理是不一致的，人力资源管理也是不一致的，物流的地区差异性更强，因而BASIS主要是一套以销售为中心的信息系统。2000年，嘉里集团开始建设物流系统，原有的BASIS之上，增加了存货管理（后扩展为仓储管理），此外加入了运输和配送系统，里面还包括了一些细节管理，如：冷饮设备的管理，冷饮设备配件的管理等等。通过整个物流信息系统的建立，嘉里下属可口可乐灌装厂存货规模明显减少；存货周围率大幅度提高；营运周期大幅度降低；市场上的平均货龄大大缩短；运输过程中，车辆的空载率也大幅度降低。
     而表现在公司的日常生产业务上，变化更大。在新的预测系统中，会将BASIS中所有销量的历史数据取出，分析、制订需求与营运计划。预测系统可以非常详细地关注大量历史数据，包括区域、时间、可口可乐产品品种单位、销量、其他竞争对手活动造成的影响等等，此外在得出结果后，相关人员还会考虑当年温度的因素进行调整，基本可以做到准确预测市场销售。通过预测的销量数再推算出库存计划，按照所有的库存计划，去制订配送计划，最后确定生产计划。因为可口可乐实行的是以销定产，核心是在于充分挖掘销售潜力和物流配送系统，生产间断进行，保证物流全速顺畅运转
     根据以上情况回答下列问题。 
     1．总结说明可口可乐（中国可口可乐公司）的市场营销系统和物流系统的结构，分析其中的特点和相互关系。
     2．从行业和产品特点出发，分析说明可口可乐物流管理中所存在的核心问题。
     3．根据材料，分析说明可口可乐产品本身的成本结构和特性，并由此分析对于可口可乐公司物流管理策略的影响。