走进车建新的红星大卖场

　　 就在上海市北郊，就在气势雄浑的“麦德龙”万米大卖场的马路对面，对峙着一座同样气魄不凡的12万平米大卖场——上海红星·美凯龙家具装饰城。“麦德龙”是谁？是仅次于沃尔玛的世界第二大零售集团；“红星”是谁？是15年前靠区区600元起家，如今已拥有11家连锁大卖场和1家制造总厂，总营业面积达47 万平米，年销售30亿以上的家具产业民营企业集团。一个虚拟商业的开拓者，一个董事长车建新正一步步实现的“梦”。

　　 一位立志于“流通”的木匠

　　 红星一路走来，“流通”，始终是它追求与发展的方向。其实红星的创业，是在常州从小作坊打家具开始的，而现在的红星，已经发展成为一个集家具制造、家具零售、家具连锁卖场开发商与经营商于一体的大集团。并且在红星的经营中，流通业务已迅速壮大成为主业，从而摆脱了在强手林立的制造业与对手殊死相搏的窘境。

　　 红星能走向流通，还在于它有一位渴望流通的“木匠老板”——车建新。甚至在刚刚拥有自己的小作坊时，车建新就已经在渴望并谋划做流通了。为什么？追根溯源，红星集团人力资源部部长张贤给我们讲了一段颇为传奇的故事。

　　 配置资源的天赋

　　 车建新初中毕业之后不久，就开始学徒做木匠。但有悖常理的是，刚十八、九岁的他居然木匠活儿还没学会就开始带徒弟了！这在全中国的木匠中也算是件咄咄怪事了。

　　 所谓“没学会”，是因为当时车建新在诸如把一块木头刨平、把两块木板拼接不出缝隙等木工的基本功上并不过关。但他的传奇就在于，他并非在玩“空手道”，更不是坑蒙拐骗、误人子弟，而在于他似乎天生具有一些别的木匠不具备的天赋。这就是，车建新特别擅长划线、选料和配料。他有一位师兄和一位师叔，木匠的基本功特别好，于是他就把自己的徒弟学基本功的事都交给他们。那车建新自己做什么呢？他自己负责出去给作坊揽活儿，揽活儿回来后他负责划线、选料和配料。

　　 学会在放弃中收获

　　 车建新经常向红星员工举这样一个例子：比如打一个柜子，现在我们面前有一块长型的木料，但头和尾都有结疤，只有中间是好料。怎么办？很多木匠就会觉得如果把两头结疤去掉，那就太浪费了，所以通常他只截去结疤厉害的那一端。

　　 而我不这样想，我就要坚决把两头去掉，把最好的料毫不吝惜地用到柜子前边的光面上去，不掺任何杂质，而去掉的残料，我就要想办法用到柜子的后面，所以我当初截去两头并没有浪费。我是“舍得”砍去两截，是因为我认为只有敢“舍”，才会有“得”。只有这样，同样是一块料，但做出的家具才会更漂亮，客户才会更满意。

　　 在先“舍”而后能“得”中，车建新做出的家具赢得了客户的称赞，进而揽到了更多的活儿。同时徒弟们完全不会去想自己师傅的基本功到底怎么样，而只会在一种神秘感中对师傅佩服得五体投地。

　　 有趣的是，当车建新20岁已经带出8、9个徒弟时，他才与徒弟们一起真正“满师”。 至今，车建新还为这段木匠经历对今天经营企业的巨大帮助而颇为自得。因为木匠的核心工作其实就是选料配料。从经营的角度说，就是“资源的合理配置”。而这，正是一个成功企业家所必备的能力。其实一个经营者，一个领导者，不一定需要自己在具体事上做得如何出色，而需要站在更高的角度去审视自己的事业，摆脱狭隘的得失，去做战略性的思考，然后组织好一批能做好具体事的人，来实现自己的目标。

　　 悟到流通的魅力

　　 由于自己的徒弟日渐增多，有了进一步发展的基础，车建新在揽活儿的同时，逐渐开始向一些百货商店推销自己的家具。一次，他跟常州百货商场谈：“你们要不要家具？我不要利润，只要一点工钱就行。”从此，车建新的家具开始出现在商场里。而车建新之所以只要工钱，在于此时他还没有实力。但这时他已经看到：“卖一件产品，真正大头的利润都在流通业手中。如果能拥有自己的流通系统，我的利润将会大大增加。”而这还是在十几年前国门尚未尽开之际，已萦绕在一个年轻人潜意识里的念头。

　　 而到今天，车建新对于发展流通业的意义有了更深入地理解：“我认为民族工业的振兴，首先必须是民族商业的振兴。但长期以来，在我们的意识里，社会各阶层的排位是：工、农、兵、学、商，‘商’排在了最后。这就是‘重工轻商’的传统思想一直在影响着我们。实际上，一个国家商品流通不发达，必然会制约工业经济的发展，像以前广交会上国内厂家竞相压价，许多质量上乘的出口产品只能在国外的地摊上销售，即使打入大商场，其利润也已经被压到了最低点。所以‘耐克’才敢如此猖狂地在我们中国赚取利润。这些事例告诉我们，如果商业不发达，工业将永远被别人牵着鼻子走，我们的制造企业也将会沦为西方大企业、大商场的加工厂或生产基地。”

　　 确实，我们现代商业尚不发达已是不争的事实，而工商分离、缺少协作更是由来已久。正像车建新所言，我们制造业企业进入流通系统直接掌握市场、零售业企业真正承担起商业资本的责任，将是提升我们民族工业整体竞争实力的重要途径。其实也正是在这种思路下，联想集团在“贸工技”中由一间传达室发展成为占据今天亚洲PC市场份额第一的大型制造企业，国美电器则通过垄段销售制造厂商部分品牌的产品而发出了商业资本的第一声吼。应该说，中国企业正在觉醒，正在前进。

　　 红星走向流通的三阶段

　　 流通是虚拟商业的“骨架”和“神经”。10余年来，车建新的“红星”，更是在坚决向流通系统进军走虚拟化经营的道路上跨过了三个阶段。

　　 第一阶段：走出小作坊，开始涉足零售 其实在小作坊刚建立不久的1988年，车建新就已经不满足于“自己揽活儿，然后闷头做家具”了。他在自己后院打家具的同时，把前院开辟成小店面：“大成家具门市部”，开始了原始的自产自销。

　　 第二阶段：走出制造，为零售连锁搭台唱戏 1991年1月，第一座“红星家具城”在常州成立。“红星家具城”出现的意义在于，它是当时常州的第一家家具专营店，而且里面销售的已不仅仅是红星自己的产品，同时还包括诸如“光明”、“华丰”等国内知名家具品牌的产品。由于 “棋先一招”的优势，红星开始通过流通为自己赚取大笔利润。

　　 但与今天大卖场内涵不同的是，在当时的红星家具城，所有场地都是自己经营，所有的进出货等物流都由自己统一调度控制。从某种意义上，红星这一时期的经营特征颇有一些百货商场的色彩。

　　 从1992年开始到1995年，红星家具城又走出了常州，先后出现在无锡、南京、扬州等地，规模最大时曾有20多家。但由于流通的各个环节都由自己完成，占有资金很大，因此每个家具城的规模都难以做大，大多只有2000至3000平米。而1996年以后，随着人们个性化消费趋势的日益明显，而小规模难以实现品种的多样化，已经不适应这种变化。况且大家都看到了经营家具市场有利可图，而小规模家具城门槛又低，所以很快各种规模的家具城如“一窝蜂”般云涌而起。随之带来的，是“红星”几年来的好日子逐渐严峻起来。

　　 第三阶段：走出家具小商场，转向“家居”大卖场

　　 这时，车建新开始思考：如果再沿用小规模连锁的老路，红星的发展空间必将越来越小。于是，红星果断“关、停、并、转”了部分规模较小的店面，集中优势兵力，全力兴办大规模的家具市场，每家规模至少在2万平米以上。规模经营不仅形成了规模效益，而且提高了进入家具流通业的门槛，进而创建具有中国特色的大卖场。这样就可以把一大批原先的竞争对手拒之门外，从而避免了在低层次上的过度竞争。1996年，中国红星家具集团成立；1997年，扬州、无锡的卖场分别扩展到3万平米；1999 年，南京红星国际家具装饰城扩建为8万平米的大卖场；2000年10 月，上海红星·美凯龙家具装饰城开张，总规模将达50万平米。

　　 而规模带来的变化还不仅是门槛的抬高，更带来了整个经营内容的巨大变化。有了规模的保证，红星就有了更大限度满足消费者购买需求、创造综合优势的基础。于是，经过对消费者需求的不断研究，红星由原来经营单一产品——家具，转向大力营造与家具相关的所有“家居”商品，从而形成了家具、装饰、装修、家电、电脑等多位一体的综合市场。

　　 而在卖场中，红星的经营方式和角色与以前也大不相同：红星不再负责经营中的物流进出货，而是出租场地，完全由入驻厂家自主经营。这时，红星卖场实现了将名牌商品的展示、销售与配送集于一体。

　　 于是，顾客只要走进现在的红星卖场，“建设”一个新家所需的各类商品、材料就都应有尽有，而且面对每一门类，顾客还将在众多名牌产品的包围中拥有令人眩晕的选择余地。

　　 话说天下大势，合久必分，分久必合。经过多年的演变，红星的家居大卖场模式与近年兴起于西方零售业的“MALL"（大型购物中心）颇有异曲